En México existen dos historias contrastantes sobre cómo enfrentar una crisis financiera en instituciones públicas. El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), a partir de 2012, revirtió un déficit creciente con reformas que se centraron en la eficiencia operativa. En cambio, Petróleos Mexicanos (Pemex) sigue apostando a la deuda y a la permanencia de un modelo agotado, aunque ahora presentó un nuevo “Plan Estratégico 2025‑2035” que promete elevar ingresos y reducir costos. Este artículo revisa ambos casos, integrando la información más reciente, para subrayar por qué la viabilidad no se compra con bonos; se construye transformando procesos.
El IMSS era considerado inviable a inicios de la década pasada. En 2012, su déficit alcanzaba 25,000 millones de pesos y se estimaba que sus reservas se agotarían en 2015. Sin embargo, bajo la dirección de José Antonio González Anaya, así como la específica en finanzas de Carlos Treviño Medina (2012‑2017), el instituto adoptó una agenda de eficiencia operativa:
- Digitalización de trámites. Antes de 2012 no existía ningún trámite digital en el IMSS. La iniciativa IMSS Digital desreguló y simplificó procedimientos; para 2015, 700,000 de los 860,000 empresarios pagaban sus cuotas por internet y tres de cada cuatro trámites podían realizarse en línea. Esta digitalización redujo costos de operación, eliminó colas y permitió un uso más racional del personal.
- Compras consolidadas y ahorro en insumos. La administración lideró compras consolidadas de medicamentos; sólo en 2015 los ahorros superaron 8,000 millones de pesos y permitieron surtir tres millones adicionales de recetas con un abasto de 95 %. También se sustituyó la adquisición de ambulancias por esquemas de arrendamiento, reduciendo el gasto en mantenimiento
- Disciplina financiera y ampliación de servicios. Estas medidas permitieron reducir el déficit a 10,000 millones de pesos en 2015, la tercera parte de lo registrado tres años antes. Para 2017 el IMSS ya registraba un superávit de 6,400 millones de pesos y los directivos anunciaron que el instituto estaba en “números negros” con viabilidad hasta 2020. El ahorro se tradujo en 12 nuevos hospitales y 40 clínicas nuevas.
Lo relevante es que el IMSS no recurrió a endeudamiento para financiar su rescate; por el contrario, mejoró su balance mediante eficiencia, compras inteligentes y digitalización, sentando un precedente para la administración pública.
Pemex enfrenta un escenario opuesto: combina deuda superior a 99,000 millones de dólares y pasivos con proveedores que rondan 23,000 millones de dólares. La administración federal ha recurrido a emisiones de deuda (bonos P‑Caps) para refinanciar vencimientos y pagar facturas. No obstante, el nuevo Plan Estratégico 2025‑2035, presentado el 5 de agosto de 2025, se promueve como la hoja de ruta hacia la viabilidad:
- Objetivo declarado: elevar ingresos y reducir costos. El director de Pemex, Víctor Rodríguez Padilla, explicó que la estrategia se basa en “elevar los ingresos, reducir los costos y mejorar el perfil financiero”. Frente a la presidenta Claudia Sheinbaum, subrayó que el plan persigue la viabilidad económica de la empresa en el corto, mediano y largo plazo, bajo los principios de soberanía, seguridad, sustentabilidad y justicia energética.
- Consolidar la producción y exportar excedentes. El plan busca consolidar la producción de crudo, exportar excedentes y reponer reservas, y anuncia que Pemex aportará entre 92 y 95 % de la producción nacional de hidrocarburos líquidos. También plantea frenar el declive de yacimientos maduros, reactivar campos con potencial y explorar nuevas áreas fronterizas. Asimismo, se prevé expandir la producción de gas natural y fortalecer las refinerías existentes.
- Mejora de instalaciones y diversificación química. El documento contempla mantener la refinería de Deer Park, optimizar Minatitlán, reparar la coquizadora de Madero y aprovechar las refinerías de Salina Cruz y Tula. También se busca aumentar la producción de amoniacos, óxido de etileno y polietileno, maximizar la recuperación de etano y ampliar gasoductos
Aunque el discurso de Pemex incluye metas de eficiencia y sostenibilidad, el plan no anuncia una reforma profunda de gobernanza ni la adopción de una estrategia robusta de transición energética. Tampoco detalla cómo reducirá el gasto operativo o mejorará la rentabilidad de cada unidad de negocio. A pesar de presumir un “fondo de inversión” y la reciente emisión de deuda respaldada por Hacienda, el modelo sigue descansando en la exploración y refinación de hidrocarburos y en la prolongación de apoyos fiscales.
El nuevo plan de negocios de Pemex marca la primera vez que la petrolera habla de elevar ingresos y reducir costos como vía hacia la viabilidad. Sin embargo, la lección del IMSS demuestra que la viabilidad se construye con eficiencia, no con endeudamiento. El IMSS modernizó sus procesos, transparentó sus compras y logró ahorros tangibles que se tradujeron en mejores servicios y en superávit financiero; Pemex, en contraste, mantiene una estructura de gastos ineficiente y depende del presupuesto federal.
Mientras el plan de Pemex no incorpore reformas profundas -gobernanza independiente, digitalización de procesos, control de costos, venta de activos no estratégicos y una auténtica transición hacia energías limpias-, la empresa seguirá atrapada en la falacia del costo hundido: invertir más recursos en un proyecto inviable sólo porque ya se ha invertido demasiado. El riesgo no sólo es financiero sino social: cada peso destinado a sostener una petrolera ineficiente es un peso que deja de invertirse en salud, educación o transición energética.
La historia reciente del IMSS ofrece un espejo: con disciplina y reformas profundas es posible revertir crisis fiscales. Pemex tiene aún la oportunidad de replicar esa experiencia, pero sólo si deja de lado la lógica de la aspirina financiera y adopta una verdadera cirugía de eficiencia.
El caso del IMSS demuestra que una institución pública puede salir de una crisis cuando actúa con rapidez y disciplina: digitalizó trámites, consolidó compras y redujo su déficit de 25 000 a 10 000 mdp en tres años, hasta alcanzar superávit en 2017. Sin embargo, ese esfuerzo no fue una varita mágica ni garantiza que hoy opere con eficiencia permanente. El IMSS continúa enfrentando problemas como desabasto de medicamentos y señalamientos de corrupción, lo que muestra lo difícil que es sostener la excelencia en el tiempo. La historia sirve como ejemplo de que se puede corregir el rumbo cuando se toman medidas contundentes, no para idealizar a una institución que aún tiene pendientes. La lección para Pemex y otras entidades es clara: emprender reformas inmediatas y persistentes, aprendiendo de lo que funcionó y manteniendo una vigilancia constante para evitar que el esfuerzo se diluya.
Para cerrar, conviene recordar que la mejora de la calificación crediticia de Pemex a “BB” es un alivio aparente, no una señal de fortaleza. Fitch explicó que el ajuste respondió a una mayor vinculación con el gobierno y a un aumento temporal de liquidez, pero subrayó que los fundamentos financieros siguen profundamente deteriorados: apalancamiento superior a 15 veces, liquidez estrecha y pérdidas en refinación. Además, la agencia advirtió que la viabilidad de Pemex depende de seguir recibiendo apoyo estatal y de revertir el declive de su producción. Dicho de otro modo, la calificación mejoró por la inyección de recursos públicos; si la empresa no adopta reformas de fondo -eficiencia operativa, gobernanza profesional y transición energética- la tendencia seguirá siendo descendente.
