Entrevista con Jacobo Apichoto, Director Ejecutivo Jurídico y de Cumplimiento en el Puerto de Liverpool, realizada por Marco V. Herrera, Socio Líder de Servicios de Consultoría en Abogado Digital, para LegalX Podcast.
“El rol del abogado ya no debe centrarse únicamente en desmontar modelos de negocio por los riesgos legales que puedan implicar, sino en buscar formas de acompañar el crecimiento y la evolución de la empresa, identificando soluciones legales que permitan avanzar sin descuidar los aspectos regulatorios y de gestión de riesgos.”
¿Hacia dónde van los departamentos legales de las empresas?
El departamento legal de las empresas está en un proceso de transformación clave: pasar de ser un área reactiva, que solo atiende problemas cuando ya han surgido, a convertirse en un área proactiva que participa desde el inicio en el diseño y modelo del negocio. El objetivo es que el abogado se convierta en un socio estratégico, no solo en el profesional que resuelve problemas legales.
Ser un socio del negocio implica que el abogado tenga una visión clara de los objetivos económicos de la empresa, así como de los nuevos modelos de negocio que se están implementando. Con esta comprensión, el abogado debe identificar el marco legal aplicable, mapear los riesgos asociados y ayudar a mitigar o eliminar esos riesgos. Además, es fundamental que informe al negocio sobre el riesgo residual que persiste, para que la empresa pueda tomar decisiones informadas, considerando tanto los riesgos como los impactos potenciales.
El rol del abogado ya no debe centrarse únicamente en desmontar modelos de negocio por los riesgos legales que puedan implicar, sino en buscar formas de acompañar el crecimiento y la evolución de la empresa, identificando soluciones legales que permitan avanzar sin descuidar los aspectos regulatorios y de gestión de riesgos. Esto implica un cambio de mentalidad, donde el abogado pasa de ser un simple solucionador de problemas a ser un facilitador del desarrollo empresarial.
El Rol del Abogado en los Nuevos Modelos de Negocio
Para generar valor en los nuevos modelos de negocio, el abogado debe estar más cerca del negocio, con una presencia constante que le permita estar al tanto de lo que la empresa está planificando. No basta con esperar que el cliente llegue al despacho cuando ya tiene un problema, o cuando ya ha avanzado tanto en su modelo de negocio que solo necesita una validación legal. En esos casos, el abogado ya está fuera de tiempo para sugerir cambios importantes.
Lo primero es tener un rol activo en las etapas tempranas del negocio, no solo al final, cuando el problema ya está planteado. Además, es crucial que el abogado sea más eficiente en sus soluciones, tanto en términos de tiempos como en la aplicación práctica de las mismas. Estar desde el inicio de la cadena de valor no es algo que se logre por decreto, sino mediante una reestructuración profunda del área legal. Esto implica identificar en qué parte del proceso de negocio interviene el abogado y cuál es la posición que se quiere ocupar en el futuro.
El cambio de mentalidad es otro desafío importante. Muchos abogados aún se ven como simples solucionadores de problemas, cuando deberían concebirse como colaboradores en el desarrollo del negocio. Es necesario un enfoque diferente: ser conscientes de la importancia de ubicarse en las fases tempranas del negocio, para ayudar a prevenir problemas antes de que surjan.
Además, la tecnología juega un papel clave. Las herramientas tecnológicas pueden aumentar la eficiencia del abogado, permitiéndole gestionar mejor los tiempos y la información necesaria para tomar decisiones informadas. El uso adecuado de la tecnología puede transformar completamente la forma en que los abogados interactúan con el negocio, ayudando a generar valor y a mejorar su efectividad.
La profesión legal ha quedado rezagada en comparación con otros sectores debido a su formación tradicional. Los abogados de antaño eran considerados expertos en la ley, buenos redactores y oradores, pero carecían de habilidades blandas como la empatía o la capacidad para entender el negocio. En las últimas décadas, y especialmente tras la pandemia, ha quedado claro que los abogados deben incorporar habilidades tecnológicas y de gestión empresarial para seguir siendo relevantes. Las empresas más valoradas hoy en día son las tecnológicas, y los abogados deben adaptarse para estar en sintonía con estos cambios.
“En las últimas décadas, y especialmente tras la pandemia, ha quedado claro que los abogados deben incorporar habilidades tecnológicas y de gestión empresarial para seguir siendo relevantes. Las empresas más valoradas hoy en día son las tecnológicas, y los abogados deben adaptarse para estar en sintonía con estos cambios.”
Si bien las empresas aún mantienen una fuerte presencia física, cada vez más se orientan a ofrecer productos y servicios digitales. Si el área legal no se adapta a este nuevo entorno, quedará rezagada. Las empresas que se certifican en normas internacionales, como las ISO’s, descubren que la parte legal suele ser la más difícil, pues sus procesos no han sido estructurados adecuadamente. El primer paso para cambiar la posición del abogado en la cadena de valor es identificar y mejorar los procesos dentro del área legal, lo que permitirá a los abogados participar desde el inicio en la construcción de un modelo de negocio sólido. Esto implica trabajar en conjunto con el negocio, identificar los riesgos a asumir y comprender el impacto de las decisiones legales.
El abogado debe dejar de ser visto solo como un consultor legal y convertirse en parte integral de la organización, alineándose con la estructura de la empresa y participando en el diseño de modelos de negocio. Esto implica no solo resolver problemas internos, sino también entender el mercado y, en particular, las necesidades del consumidor, especialmente en el contexto digital. En este sentido, el mundo digital ha creado nuevos productos legales que van directamente al consumidor, lo que amplía el rol del abogado en la cadena de valor.
Nuevas Formas de Generar Valor
El desarrollo del nuevo valor del abogado y de las áreas legales en las empresas está pasando por una profunda transformación. En los primeros momentos, la visión de hacia dónde queríamos llegar no estaba clara. Las áreas legales estaban completamente absorbidas por tareas operativas como la redacción de contratos, obtención de permisos y la atención a autoridades. Estas funciones, que ocupaban la mayor parte del tiempo, dejaban poco espacio para pensar en innovación, mejora de procesos o integración de tecnología.
Cuando intentamos proponer que comenzaran a pensar en términos de transformación, alineación de procesos y mejoras de servicio, todo esto se percibió como una carga adicional para equipos ya sobrecargados. En lugar de ser una prioridad, estas funciones se relegaban a un segundo plano, y solo se les dedicaba el tiempo residual disponible.
Para resolver esta situación, se decidió reconfigurar el área legal y crear el concepto de Legal Ops (operación legal), un enfoque que implica gestionar de manera eficiente todas las funciones del departamento legal. En un despacho de abogados, este tipo de funciones ya existían en forma de administradores que se encargan de aspectos como la facturación y otras gestiones operativas. Además, los despachos más grandes ya integraban personal de tecnología que apoyaba en soluciones innovadoras. Sin embargo, en las áreas legales de las empresas, este enfoque estaba aún en desarrollo.
La clave del cambio fue incorporar no solo a abogados, sino también a otros talentos como ingenieros y expertos en gestión de proyectos (IPMs), para que se enfocaran en la eficiencia operativa del área legal. De este modo, lo que antes era una función secundaria o complementaria pasó a ser una actividad central dentro de la organización. Ahora, como responsable del área legal, tengo estos temas dentro de mi agenda, los reviso periódicamente, de la misma manera que hago con otras áreas clave como litigios, sociedades y contratos.
“La clave del cambio fue incorporar no solo a abogados, sino también a otros talentos como ingenieros y expertos en gestión de proyectos, para que se enfocaran en la eficiencia operativa del área legal. De este modo, lo que antes era una función secundaria o complementaria pasó a ser una actividad central dentro de la organización.”
El nuevo valor del abogado se construye, por tanto, en torno a una mayor eficiencia y capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos y operativos. Los abogados ya no solo son consultores legales, sino que se convierten en gestores estratégicos que, con el apoyo de herramientas tecnológicas y equipos multidisciplinarios, contribuyen activamente al desarrollo y crecimiento del negocio.
El Valor Estratégico de La Evolución del Área Legal para las Empresas
La transformación digital, el uso de nuevas tecnologías, la inteligencia artificial y la gestión de procesos se han convertido en el centro de muchas de las discusiones actuales. Aunque este fenómeno se observa principalmente en el ámbito empresarial, en el área legal estamos viviendo un proceso de transformación similar, ya que las empresas también están cambiando a nivel digital. Cuando comencé este camino, mi visión era bastante limitada. Mi principal preocupación era que el área legal se quedara atrás mientras la empresa avanzaba a otro nivel. Sabía que si no nos adaptábamos, tendríamos problemas.
Lo importante no es solo mejorar el servicio, sino transformar por completo el modelo de trabajo del área legal. Decidí salir de la zona de confort y llevar la tecnología al departamento, lo que cambió la forma en que trabajábamos. Al principio, mi visión era más estrecha, pero conforme avanzaba en el proceso de transformación, mi perspectiva se fue ampliando. Empecé a ver las cosas desde una visión más global, como quien sube una montaña y, de repente, empieza a ver más allá de los árboles, hacia el horizonte.
Ahora creo que estamos cerca de llegar a la cima de esa montaña, pero eso no significa que hayamos alcanzado la meta final. A medida que avanzamos en la transformación, el análisis de datos se ha convertido en el próximo gran paso. Las herramientas que tenemos hoy nos permiten generar datos valiosos, y el análisis de esos datos será clave para tomar decisiones más informadas. Al tener una visión más clara de todo lo que ocurre en el área legal, podemos aportar un valor mucho más directo al negocio.
Recientemente, tuve una charla con tres tipos diferentes de abogados: un notario muy enfocado en la certeza jurídica del uso de la tecnología, un abogado de despacho centrado en la eficiencia operativa, y yo, que trataba de integrar ambos enfoques. Al final de la conversación, les compartí mi visión: lo que buscamos no es solo garantizar certeza jurídica y eficiencia, sino también agregar valor al negocio. Esto implica entender los riesgos, optimizar los contratos, gestionar los tiempos de manera más efectiva y generar ahorros para las áreas del negocio.
Cuando lleguemos al punto en que la generación y análisis de datos sea parte de nuestra rutina, nuestra visión se expandirá aún más. Sin embargo, soy consciente de que probablemente, cuando lleguemos a esa cima, veremos otra montaña más alta a la que tendremos que subir. La transformación nunca termina; siempre habrá más por hacer y nuevas formas de agregar valor al negocio.
Modelo de Prevención en el Área Legal
Los datos que generamos en el área legal son propiedad de la empresa, y es a través de estos datos que podemos generar un valor agregado significativo. La clave para llegar al modelo de prevención está en contar con los datos correctos y procesarlos adecuadamente. Cuando identificamos las causas subyacentes de los conflictos, podemos abordarlas de forma anticipada, lo que nos permite reducir las contingencias legales para la empresa.
“La clave para llegar al modelo de prevención está en contar con los datos correctos y procesarlos adecuadamente. Cuando identificamos las causas subyacentes de los conflictos, podemos abordarlas de forma anticipada, lo que nos permite reducir las contingencias legales para la empresa.”
Es importante entender que el concepto de prevención a menudo se confunde con el de proactividad. Las organizaciones tienden a ser reactivas, es decir, solo responden a los problemas cuando ya han surgido. El primer paso es pasar de ser reactivos a ser proactivos: cuando ya contamos con los datos, los analizamos para extraer valor. Este análisis es lo que nos permite pasar del enfoque reactivo a un enfoque preventivo.
En términos simples, la prevención es un control de calidad del proceso de negocio. Por ejemplo, si identificamos quejas o demandas recurrentes debido a un factor específico, debemos analizar qué está sucediendo y cómo podemos resolverlo de manera preventiva. El objetivo es evitar que esas contingencias sigan ocurriendo en el futuro. Todo esto depende de generar y utilizar los datos correctos. Es crucial tener cuidado de no generar datos innecesarios para el negocio, ya que, de lo contrario, no estaremos agregando valor.
Una vez que tenemos los datos adecuados y los analizamos, podemos anticiparnos a los problemas y adoptar un enfoque preventivo. Esto no solo cambia nuestra forma de operar, sino que también cambia la percepción del negocio sobre el área legal. Ya no seremos vistos solo como el departamento que resuelve conflictos, sino como un aliado estratégico que, trabajando de la mano con otras áreas, puede evitar problemas antes de que surjan. Esto genera un valor significativo para la empresa y fortalece nuestra posición como socio clave en el negocio.
La Evolución de la Dirección Jurídica en las Empresas
La dirección jurídica de las empresas en los próximos 5 o 6 años será muy diferente a lo que conocemos hoy. En primer lugar, y dependiendo del tamaño de la compañía, el General Counsel deberá tener una visión clara, pero con la seriedad adecuada, sobre cómo hacer que el área legal sea más eficiente y reduzca los costos operativos. Esto incluye tener una comprensión profunda de las tecnologías necesarias y cómo adoptar las herramientas digitales adecuadas para satisfacer sus necesidades y las del negocio.
Un error común que cometen muchos General Counsels es no elegir las herramientas digitales con la precisión necesaria. No basta con adoptar tecnología por el simple hecho de seguir la tendencia; el GC debe saber exactamente qué problemas debe resolver y cuáles son las herramientas que mejor se alinean con las necesidades específicas de su departamento y de la empresa en general. La clave está en seleccionar la tecnología que no solo optimice los procesos legales, sino que también ayude a gestionar eficientemente el trabajo con los despachos externos y aportar valor a la estrategia del negocio.
En este nuevo panorama, la dirección jurídica no solo será responsable de la gestión de riesgos, sino también de contribuir activamente a la eficiencia operativa de la empresa. Esto implicará no solo una mejor gestión de los procesos internos, sino también un rol más estratégico en la toma de decisiones del negocio. El GC será un facilitador que lidera la transformación digital en el área legal, utilizando la tecnología para mejorar la toma de decisiones, reducir costos y aumentar la capacidad de anticiparse a los riesgos.
“En este nuevo panorama, la dirección jurídica no solo será responsable de la gestión de riesgos, sino también de contribuir activamente a la eficiencia operativa de la empresa. Esto implicará no solo una mejor gestión de los procesos internos, sino también un rol más estratégico en la toma de decisiones del negocio.”