portalforojuridico-AD-Indicadores Claves en tu Operación Legal

¿Cómo Definir Indicadores Claves en tu Operación Legal que Agreguen Valor al Negocio?

Abogado Digital

Entrevista con Itzú Martínez, Corporate Legal Manager en Peñoles, conducida por Marco V. Herrera, Socio Líder de Transformación Digital en Abogado Digital.

“Lo que no se mide no se puede mejorar, pero no todo lo que se puede medir, importa. Las mediciones te ayudan a tener una evaluación objetiva sobre tus resultados, un aspecto fundamental para poder tomar decisiones informadas con el objetivo de optimizar los resultados y lograr una mejoría en el largo plazo.” 

MARCO V. HERRERA (MH): CUENTAS QUE HACE ALGÚN TIEMPO UN DIRECTIVO TE DIJO UNA FRASE DETERMINANTE SOBRE LA OPERACIÓN LEGAL: “LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE MEJORAR”. ¿CÓMO EMPEZASTE A APLICAR ESTA IDEA EN TU PRÁCTICA LABORAL? 

ITZÚ MARTÍNEZ (IM): Sí, fue mi director general, a quien aprecio mucho y quien despertó a la ingeniera que hay en mí. Algo que, sin dudas, fue un parteaguas en mi formación, ya que transformó la manera en la que tradicionalmente, como abogados, presentamos un proyecto legal. Si no tienes mediciones, es difícil hacer una evaluación objetiva sobre los resultados obtenidos, un aspecto fundamental para poder tomar decisiones informadas que te permitan optimizar la función y lograr una mejoría en el largo plazo. 

Esta frase la mencionó en un contexto en el que teníamos cuatro meses de haber lanzado un software de gestión de contratos, lo que significaba un cambio de dinámica dentro de la empresa en donde, hasta ese momento, los contratos los generaban las unidades de negocio de forma descentralizada. Esta centralización generó preocupación por parte del negocio ya que creían que el Departamento Jurídico no iba a tener la capacidad para responder a las necesidades que exigía la operación. Durante los primeros meses, constantemente se escuchaba en las reuniones que los contratos estaban detenidos por Jurídico. Fue en ese momento cuando nos dimos cuenta de las ventajas que nos ofrecía la tecnología para recabar datos que nos permitieran mostrar y transparentar nuestros procesos e identificar dónde estaban los cuellos de botella.  

El primer año fue una curva de aprendizaje tanto de nosotros como abogados, como para nuestros clientes. El tiempo promedio de respuesta mapeado fue de 89 días, tiempo que consideraba no solo la participación de Jurídico sino también el tiempo de revisión de un tercero, el tiempo de envío de información o definición de términos comerciales y/o la interacción de otras áreas internas. En la medida en la que empezamos a generar datos, pudimos tener visibilidad de todo el flujo del proceso de generación de un contrato y esto nos ayudó a identificar, por ejemplo, si necesitábamos más recursos, qué capacitación requerían los abogados o nuestros clientes, en qué etapas se detenía el contrato, cuál era la información que recurrentemente no se entregaba, etc. A partir de esto, comenzamos a buscar formas y a tomar acciones que nos permitieron ir mejorando esos tiempos. 

“Es importante que antes de desarrollar o adquirir un software, tengas claros tus flujos y tus procedimientos. Ya implementado, debes mantener un enfoque de mejora continua, escuchando a tus usuarios, identificando qué está pidiendo la operación y buscando formas para utilizar las herramientas tecnológicas para satisfacer esas necesidades de forma oportuna y eficiente.” 

MH: ¿CÓMO FUE EL PROCESO DE IMPLEMENTAR UNA HERRAMIENTA TECNOLÓGICA Y EMPEZAR A GENERAR LOS DATOS PARA CONVERTIRLOS EN UN DASHBOARD? 

IM: Inicialmente adquirimos un software externo que desafortunadamente no nos funcionó. Hace 12 años no existían softwares tan completos como ahora, por lo que decidimos desarrollar uno interno. No existe ninguna tecnología que implementes hoy y que funcione al día siguiente. Por eso es importante que antes de desarrollar o adquirir un software, tengas claros tus flujos de proceso y lineamientos. Ya implementado un software, debes mantener un enfoque de mejora continua, escuchando a tus usuarios, identificando qué está pidiendo la operación y buscando formas para utilizar las herramientas tecnológicas para satisfacer esas necesidades de forma oportuna y eficiente. 

En nuestro caso, cuando desarrollamos el software, tuvimos que enseñar a los usuarios a usar el sistema y capacitarlos sobre qué información era relevante que nos enviaran y por qué; y de nuestra parte escuchar su opinión sobre la plataforma y cuáles eran sus principales necesidades. En tema de datos, es importante tener en cuenta que se requiere un periodo de tiempo para que el sistema empiece a consolidar la información antes de poder generar indicadores. Contar con calidad de tus datos es algo fundamental. Si no cuentas con una base de datos de calidad, será muy difícil generar indicadores o dashboards valiosos y, sobre todo precisos. Por ejemplo, la medición de tiempos de generación de un contrato puede ser difícil de medir, porque no es un proceso lineal, en el proceso hay muchos actores e interacciones que se deben considerar. 

En nuestro caso hemos mejorado este indicador midiendo por separado la parte en la que Jurídico participa, la parte que depende del área comercial, fiscal, riesgos, crédito o la que corresponde a las propias unidades de negocio durante la negociación o de definición de términos comerciales. Cuando haces un desglose de esos tiempos, te das cuenta de que no es una métrica definida solo por cuándo entra y cuándo sale, sino por cuánto tiempo está el contrato en cada etapa o con cada área. A partir de esto obtendrás una mejor medición del ciclo del contrato y podrás identificar dónde están los cuellos de botella.  

En algún momento nos pidieron que nos comprometiéramos a establecer un tiempo para generar contratos y lo que hicimos fue dar un número determinado de días compromiso, bajo la premisa de que éste se cumpliría siempre y cuando Jurídico tuviera toda la información, documentación y autorizaciones necesarias. Recientemente, celebramos un acuerdo de servicio en el que se definen tiempos, roles y responsabilidades de todas las áreas que participan en la generación de un contrato, así, bajo un acuerdo conjunto, buscamos tener un proceso mucho más fluido y eficiente en beneficio del negocio. 

MH: ¿CÓMO SE CONVIERTEN LOS DATOS EN INDICADORES CLAVE? 

IM: Hay otra frase que me gusta mucho: “No todo lo que se puede medir importa”. Debemos tener claro cuál es el objetivo de lo que queremos medir y para esto hay ciertas preguntas clave que nos podemos hacer: ¿qué quiero lograr?, ¿para qué lo necesito?, ¿qué valor aporta? y ¿cómo este indicador me ayudará a mostrar los resultados obtenidos y/o trazar un plan de mejora? 

Una vez que tengas claridad sobre esto, lo que sigue es preguntarse ¿qué información de mi base de datos es relevante para mostrar esa información? y ¿quién va a ser el receptor de esos KPI’s? Habrá información, datos o KPI’s que le sirvan al director jurídico en reuniones mensuales o trimestrales de seguimiento, por ejemplo, indicadores de volumen de trabajo; mientras que, para al director general, seguramente le interesarán KPI’s con un enfoque que permitan la toma de decisiones en un nivel más alto y puedan generar valor a nivel estratégico. 

“Debemos tener claro cuál es el objetivo de lo que queremos medir, para esto hay ciertas preguntas clave que nos podemos hacer: ¿qué quiero lograr?, ¿para qué lo necesito?, ¿qué valor aporta? y ¿cómo este indicador me ayudará a mostrar los resultados obtenidos y/o trazar un plan de mejora?” 

MH: ¿CÓMO SE GENERA VALOR? ¿CÓMO SE CONVIERTEN ESOS DATOS EN INDICADORES DE EFICIENCIA QUE GENEREN VALOR A LOS CLIENTES INTERNOS Y A LA DIRECCIÓN GENERAL Y QUE SE DEJE DE CONSIDERAR A LAS ÁREAS LEGALES COMO EL STOPPER DEL NEGOCIO? 

IM: Legal Operations se refiere a la aplicación de técnicas de gestión empresarial que te permiten hacer más eficiente un departamento legal en el manejo de personas, procesos, recursos y tecnología, con el objetivo de que los abogados dejen de trabajar de manera reactiva y puedan dedicarse a la función legal de una forma más estratégica. A partir de esto, generas valor en el momento en que utilizas estas herramientas para manejar mejor tus recursos, presupuesto, personas y procesos, y lo mides a través de indicadores que te ayuden a demostrarlo. 

El presupuesto, por ejemplo, tiene una fuerte carga de lado del gasto a externos y la gestión de proveedores. Este es una de las métricas principales con las que debes comenzar. Puedes, en una primera etapa, medir cuánto se paga a cada despacho y el número de asuntos por despacho o materia. En una segunda etapa, puedes comenzar a medir número de asuntos ganados o perdidos o el tiempo que toma cada asunto o identificar los riesgos controlados o mitigados. 

“El reto es cambiar nuestro mindset y atrevernos a ser multidisciplinarios y salir de nuestro campo de especialización legal. Experimentar te ayuda a que cuando acudas con algún proveedor de software legal sabrás mejor qué preguntar y tendrás claro qué es exactamente lo que necesita tu operación.” 

MH: EN ALGUNOS ESTUDIOS INTERNACIONALES SOBRE LEGAL OPERATIONS, EL DEPARTAMENTO DE LEGAL OPERATIONS DEL 40% DE LAS EMPRESAS MÁS GRANDES DEL MUNDO BUSCA EFICIENCIA EN LOS COSTOS. 

IM: Si, totalmente. De hecho, en línea como lo que comentas, el Wolters Kluwer Future Ready Report 2022, señala como principales tendencias tanto para despachos como departamentos jurídicos la reducción de costos, y mayor eficiencia y especialización. Específicamente para departamentos jurídicos se espera una mejor gestión de proveedores y mayor uso de proveedores alternativos. Esto porque con la apertura del mercado jurídico hay mayor competencia y los departamentos jurídicos se pueden beneficiar mucho de esto. Hay que recordar que siempre tendremos un doble rol, como proveedores internos y como clientes de los proveedores de servicios jurídicos externos. Entonces, como platicábamos hace un momento, parte de tus indicadores deben demostrar que llevas una gestión eficiente de tu presupuesto. Lo importante es atreverse a dar el primer paso, y recordar que es un proceso de mejora continua y maduración en el tiempo. 

En México, una gran parte de las empresas son PyMES que muchas veces no cuentan con un presupuesto para adquirir tecnología o softwares sofisticados. Mi consejo es que no les tengan miedo a conceptos como legal operations, KPI’s, legaltech y den el primer paso. Pueden comenzar usando Excel y experimentar con las bases de datos con las que ya cuentan para generar sus primeros dashboards. En la medida en que vayan adquiriendo más herramientas y/o conocimientos, pueden migrar a otras plataformas de Business Intelligence como Tableau o bien, cuando sea posible migrar a un software legal más sofisticado que incluya herramientas de analítica de datos. El reto es cambiar nuestro mindset y atrevernos a ser multidisciplinarios y salir de nuestro campo de especialización legal. Experimentar te ayuda a que cuando acudas con algún proveedor de software legal sabrás mejor qué preguntar y tendrás claro qué es exactamente lo que necesita tu operación. 

“El ABC para crear indicadores clave en tu Departamento es: definir cuáles son los objetivos del Departamento Jurídico o tu área en línea con la estrategia y metas del negocio; definir indicadores claros, medibles y alcanzables; generar una base de datos de calidad para obtener estos indicadores; finalmente, presentar tus indicadores a tus clientes clave y analizarlos para tomar decisiones informadas y definir planes de mejora.” 

MH: ¿CUÁLES SON LOS PASOS QUE DEBE SEGUIR UN ÁREA LEGAL PARA GENERAR ESTOS DATOS Y CONVERTIRLOS EN INDICADORES QUE GENEREN VALOR? 

IM: Lo primero es crear una base de datos centralizada y estandarizada. Lo segundo, es definir los objetivos de tu área alineados con la estrategia del negocio. Los departamentos jurídicos no pueden seguir manteniendo una posición aristócrata que no se mezcla con el negocio. No somos áreas independientes o aisladas. Conociendo los objetivos estratégicos del negocio, por ejemplo, si fuera desarrollar determinado proyecto (una mina), entonces los objetivos del departamento jurídico tendrán que estar enfocados en términos de cumplimiento normativo y regulatorio como obtención de permisos, celebración de contratos clave y todas las operaciones que se requieren para que ese proyecto se logre. A partir de estos objetivos debes preguntarte cómo medir el progreso o el cumplimiento de esos objetivos.  

Un KPI mide el éxito, demuestra la eficacia que tiene un área en el cumplimiento de un objetivo y el avance. En conclusión, podemos decir que el ABC para crear indicadores clave en tu Departamento es: definir cuáles son los objetivos del Departamento Jurídico o tu área en línea con la estrategia y metas del negocio; definir indicadores claros, medibles y alcanzables; generar una base de datos de calidad para obtener estos indicadores; finalmente, presentar tus indicadores a clientes clave y analizarlos para tomar decisiones informadas y definir planes de mejora. 

MH: ¿CÓMO CONSOLIDAR LOS DATOS Y ORGANIZARLOS EN DISTINTOS NIVELES PARA LLEGAR AL INDICADOR QUE VA A MARCAR EL ESTADO DE LA OPERACIÓN? 

IM: Legal Operations no solo se trata de actividades y procesos, sino de la colaboración de profesionales multidisciplinarios que nos van a ayudar a gestionar mejor un departamento legal por lo que puedes ayudarte de analistas de datos, project managers, etc. Vale la pena acercarse a otras disciplinas. Las áreas legales durante mucho tiempo estuvieron “exentas” de demostrar su valor con indicadores, y ahora que se ha vuelto una demanda del negocio, pueden acercarse a otras áreas que lo han hecho desde siempre, por ejemplo, el área financiera y preguntarles qué y cómo lo hacen. 

También, es importante entender que es un proceso que irá madurando según vayas teniendo mayor conocimiento y experiencia. Es mejor iniciar por lo básico, por ejemplo, con el volumen, ¿cuántos contratos, asuntos, litigios, marcas tengo? No hay que olvidarse de los poderes, muchas veces nos concentramos en contratos o en litigios y pensamos que lo societario no se puede medir, cuando la realidad es que sí es posible. Todas las áreas tienen un valor que se puede medir. 

MH: CUANDO VOLTEAS A VER CUÁNTOS PODERES TUVISTE QUE GESTIONAR, LOS COSTOS DE LAS NOTARÍAS Y LOS PRECIOS QUE ESTÁS PAGANDO, EMPIEZAS A TOMAR DECISIONES DE DIFERENTE MANERA. 

IM: Así es, todo se puede transformar en un costo, incluso el trabajo de un abogado in house es distinto en el mercado. En el tema de poderes, tener visibilidad te va a ayudar a evitar que dupliques poderes o que dejes vigentes poderes de personas que ya no están en la organización o que ya no están ejerciendo determinada función. Retomando las mediciones más comunes en temas de contratos, puedes comenzar a medir volumen y luego añadir parámetros más complejos como tipos de contratos, montos, número de contratos que terminan su ciclo, número de contratos en los que ejecutaste una fianza, etc. Así iras madurando tus KPI’s, de cuantitativos a cualitativos y podrás mejorar tu base de datos, mejorando o eliminando información que no te aportan valor. Atreverse a jugar con la información es bueno siempre que tengas una dirección establecida (tus objetivos), de otra forma vas a tener indicadores sin relevancia para el negocio. 

MH: CUANDO LOS ABOGADOS REVISAN LOS DATOS INTERRELACIONADOS, SE DAN CUENTA QUE EMPIEZAN A OBTENER OTROS FACTORES QUE LOS AYUDAN A IDENTIFICAR INDICADORES… 

“Cuando el asunto jurídico se asigna de forma inmediata al abogado adecuado, avanza a un ritmo óptimo y se informa su progreso y éxito de forma oportuna, se puede considerar que el trabajo legal está generando valor a la organización porque está siendo un habilitador del negocio.” 

IM: Lo importante es utilizar la información para tomar decisiones que optimicen el servicio y aporten una mejora continua. Un KPI genera valor si a través de éstos tomas decisiones que mejoran la percepción del cliente ayudando a que consideren al departamento legal como un habilitador del negocio más que un paralizador del mismo. Puedes saber que estas mediciones tienen éxito cuando a través de tus acciones o decisiones –tomadas de forma objetiva con base en datos– se logra que un asunto jurídico se asigne de manera inmediata y a la persona correcta, ya sea interna o externa. 

“Un KPI genera valor si a través de éstos tomas decisiones que mejoran la percepción del cliente ayudando a que consideren al departamento legal como un habilitador del negocio más que un paralizador del mismo.” 

Cuando el asunto jurídico se asigna de forma inmediata al abogado adecuado, avanza a un ritmo óptimo y se informa su progreso y éxito de forma oportuna, se puede considerar que el trabajo legal está generando valor a la organización porque está siendo un habilitador del negocio. En el momento que la organización tenga esa confianza de que un asunto se va a atender de manera eficiente, el departamento jurídico se podrá liberar del trabajo de escaso valor para enfocarse en un trabajo más estratégico y de mayor valor. 

La ventaja de los datos es que te brindan conocimiento de tu operación y te permiten implementar medidas para ser eficiente; mejorar tus tiempos de servicio y atención a tus clientes y gestionar tus finanzas. Todo esto generará el valor que el directivo necesita para justificar la existencia y eficiencia del departamento legal. 

Itzú Martínez, Corporate Legal Manager en Peñoles

COMPARTIR

Artículos

RELACIONADOS