Entrevista con Bibiana Martínez, Gerente de Operaciones Legales en Banco Colombia, por Janet Huerta Estefan, CEO de Abogado Digital, para LegalX Podcast.
Cuando hablamos de innovación legal, solemos pensar en tecnología, inteligencia artificial o automatización de contratos. Pero en mi experiencia, el cambio más profundo no ocurre ahí, sino en la manera en que los equipos jurídicos gestionan su operación, su conocimiento y su cultura interna. Esa ha sido mi misión en Bancolombia: construir un área de operaciones legales que libere capacidad, impulse la eficiencia y transforme la forma en que prestamos los servicios jurídicos.
Es cierto que todavía hay poca claridad en Latinoamérica sobre qué significa realmente “Legal Operations”. A menudo se asocia con transformación digital o con proyectos aislados de innovación, pero en realidad es algo mucho más integral.
Las operaciones legales son el conjunto de capacidades que permiten que un departamento jurídico funcione estratégicamente: planificación, procesos, datos, tecnología, talento, gestión del conocimiento y, sobre todo, enfoque en el usuario.
“El propósito de las operaciones legales no es hacer más rápido lo mismo, sino repensar cómo y por qué lo hacemos.”
De la gestión al propósito
Cuando comencé a liderar esta área, partí de una premisa simple: los abogados deben concentrarse en practicar el derecho, no en administrar procesos. Sin embargo, la realidad es que gran parte de su tiempo se consume en tareas que no requieren su experticia jurídica: seguimiento de solicitudes, elaboración de informes, revisión de formatos o búsqueda de información. Nuestro objetivo fue crear una estructura que atendiera esa operación para que los abogados pudieran dedicarse al valor sustantivo. Eso implicó revisar todo lo que hacemos: desde cómo llegan las solicitudes del negocio hasta cómo entregamos los resultados.
Lo primero fue mapear nuestros servicios jurídicos. Puede parecer obvio, pero la mayoría de las áreas legales no tienen claridad sobre qué servicios ofrecen realmente. Cada abogado tiene su forma de trabajar, los requerimientos llegan por todos los canales —correo, chat, llamadas, pasillos— y no hay trazabilidad ni control. Nos sentamos con cada líder jurídico y desmenuzamos sus procesos: qué tareas realizan, cuántas solicitudes atienden, cómo las priorizan, dónde se atascan. Ese ejercicio reveló duplicidades, esfuerzos dispersos y falta de visibilidad. Con esa información, implementamos un sistema de tickets que centralizó las solicitudes y nos dio por primera vez datos concretos sobre tiempos, volúmenes y temáticas. A partir de ahí pudimos identificar patrones y diseñar soluciones.
“Innovar empieza por entender lo que haces, no por comprar una herramienta.”
Gestión del conocimiento: el nuevo activo jurídico
Uno de los hallazgos más importantes fue que una gran parte de las consultas que llegaban al jurídico se repetían constantemente. Eran preguntas simples, que ya tenían respuesta, pero no estaban documentadas de manera accesible.
Ahí entendí que la gestión del conocimiento debía ser un pilar del área. Si todo el conocimiento depende de las personas y no de los sistemas, se convierte en cuello de botella. Decidimos crear productos de conocimiento jurídico: recursos visuales, documentos interactivos y automatizaciones que permiten a las áreas del negocio autogestionar sus necesidades sin depender del jurídico.
Un ejemplo claro fue el proceso de atención a familiares de clientes fallecidos. Antes, cada caso requería la revisión de un abogado. Eran cientos de solicitudes al mes. Construimos un árbol de decisión con reglas claras según los documentos, montos y parentescos.
Hoy, los asesores de sucursal pueden resolver el trámite por sí mismos, en minutos. Esa automatización evitó más de 20 mil consultas al área jurídica en tres años, mejorando la experiencia del cliente y liberando horas valiosas para el equipo.
El reto que tengo también es la gestión del conocimiento que se produce adentro y que se pueda reusar. Nosotros generamos un gestor de información interno donde todas las personas del área jurídica puedan entrar a consultar ese conocimiento y que empecemos a hacer un adecuado de ese recurso. Posteriormente es cómo llega esa información al usuario final. Aquí un tip es despersonalizar la información, que sea unificada sin que se haga necesaria la atención de una persona en específico.
Tenemos que mirar al Derecho como un servicio nosotros prestamos servicios, entonces, eso tiene que cumplir unos parámetros, yo tengo que saber cómo se presta un servicio, pero además dentro del servicio yo puedo construir productos para poder ser más eficiente. Si bien ya tengo mapeado cómo presto mi servicio, cómo lo mejoro y demás, puedo mejorarlo aún más. Si creo productos que me permitan atender las necesidades del cliente con algo autogestionado que sea 24-7, que no dependa de una persona, optimizo mi catálogo de posibilidades. De esa manera brindo productos de conocimiento para que la persona que tenga la duda pueda consumirlos y responder sus consultas de una manera más rápida.
Legal design y automatización documental
Otra línea de trabajo ha sido la automatización documental. Detectamos que muchos formatos se usaban de forma desordenada o quedaban obsoletos. Decidimos intervenirlos aplicando principios de Legal Design para hacerlos claros, visuales y comprensibles.
Después, aprovechando las herramientas que ya teníamos en el ecosistema Microsoft —Forms, Power Automate y SharePoint—, construimos flujos que generan automáticamente contratos o acuerdos, sin necesidad de intervención de un abogado.
Un ejemplo fue el acuerdo de confidencialidad (NDA). En lugar de solicitarlo por correo, el usuario llena un formulario sencillo: elige idioma, tipo de acuerdo y partes involucradas. El sistema genera automáticamente el documento final en minutos, en formato PDF y con los campos correctos. Con una ventaja para el usuario que es súper intuitivo y la curva de aprendizaje va a ser mínima. No compramos software nuevo. No contratamos proveedores externos. Lo hicimos con lo que ya existía dentro del banco. El cambio fue más cultural que técnico: demostrar que la innovación no depende del presupuesto, sino de la mentalidad.
¿Cómo mido el trabajo legal?
Al principio empezamos solo a buscar el hacer, pero ya después la cuestión es si se está usando o no se está usando. Tuve que reflexionar sobre algo que fue una evolución en el proceso. Al principio, nuestros indicadores eran operativos: número de documentos automatizados, solicitudes atendidas, capacitaciones realizadas. Pero con el tiempo, comprendimos que lo relevante no era medir la actividad, sino el impacto.
Hoy analizamos cómo nuestro trabajo incide en el negocio. Por ejemplo, si automatizamos un contrato de crédito, medimos cuántos días se redujo el tiempo de formalización y cuánto antes puede el banco disponer de esos recursos. Si desarrollamos un producto de conocimiento, evaluamos cuánto disminuyó el volumen de consultas repetitivas o el tiempo de respuesta a los clientes internos.
Estos indicadores nos permiten traducir el trabajo legal en métricas que el negocio entiende: eficiencia, velocidad, satisfacción y rentabilidad.
Hicimos un caso de negocio probando cómo nosotros con una automatización de un documento generamos ingresos también, ese cambio de enfoque fue clave para reposicionar al jurídico como un socio estratégico y no como un centro de costo.
Equipos multidisciplinarios: la innovación como cultura
El equipo de operaciones legales que lidero está conformado por diez personas. Solo dos somos abogadas. Los demás son ingenieros, diseñadores, analistas financieros y expertos en gestión del cambio. Cada uno aporta una mirada distinta, y esa diversidad es precisamente lo que nos permite innovar. Un diseñador traduce lenguaje jurídico complejo en experiencias claras; un ingeniero identifica automatizaciones posibles; un analista financiero mide resultados. Juntos construimos un ecosistema donde la práctica legal convive con la tecnología, los datos y el diseño.
Esta colaboración interdisciplinaria ha cambiado no solo nuestra productividad, sino también nuestra forma de pensar. Hoy entendemos que el derecho no es un fin en sí mismo, sino un habilitador del propósito empresarial y social. Además, un abogado debe tener apertura al tema de innovación, saber prestar sus servicios de una manera más centrada en el usuario, que utilice y sea sensible y conozca las herramientas que puede tener a su disposición para trabajar.
“El futuro de los departamentos jurídicos será colaborativo”
Aprender haciendo: la innovación como proceso
Yo creo que hay un mensaje valioso, hay que probar, porque lo perfecto es enemigo de lo probable. Nada de esto ha sido lineal ni perfecto. Hemos tenido proyectos que no funcionaron, ideas que no prosperaron y aprendizajes que solo llegaron tras el error. Pero así es la innovación: requiere prueba, iteración y coraje.
Mi consejo para quienes quieren iniciar este camino es no esperar a tener todo mapeado para empezar. Aprender también a que no todo funciona bien en todos los momentos y que esa frustración no bloquee la evolución. El cambio no ocurre en el papel, sino en la práctica. Empieza con un diagnóstico, una conversación, una mejora concreta. También es clave contar con liderazgo. En Bancolombia, la dirección jurídica ha respaldado esta transformación desde el inicio. Ese apoyo es vital. Si el liderazgo no cree en el cambio, el cambio no sucede.
El derecho como servicio: un nuevo paradigma
“El futuro del derecho no está en la automatización, sino en la conciencia con la que usamos la tecnología para servir mejor.”
Las operaciones legales no son una moda, son el nuevo esqueleto del departamento jurídico moderno. Nos permiten integrar la gestión, la estrategia y la tecnología en un modelo de servicio centrado en las personas. Cuando entendemos que el derecho es también una experiencia, empezamos a diseñarlo de otra manera: con empatía, con claridad y con propósito.
Hoy, nuestra meta no es tener abogados más ocupados, sino más conscientes. No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor. De crear conocimiento que se comparte, procesos que fluyen y decisiones que agregan valor. El verdadero cambio ocurre cuando dejamos de medir lo que hacemos y empezamos a medir cómo transformamos la realidad de quienes servimos.
