Entrevista con Fabián Urriago, Líder en Innovación Legal, realizada por Janet Huerta, Fundadora de Abogado Digital, para LegalX Podcast.
“La gestión de la herramienta no puede quedar como una tarea secundaria. Tiene que haber una persona o un rol que se dedique a esto: alguien que entienda el negocio legal, que hable el idioma del abogado, pero que también tenga la visión tecnológica para pensar procesos, flujos, riesgos, métricas.”
¿Qué es la Gestión del Conocimiento y Cómo se Aplica en el Sector Legal?
La gestión del conocimiento en una firma de abogados es una herramienta estratégica fundamental para los servicios jurídicos del siglo XXI. En Gómez Pinzón, la entendemos como una metodología estructurada que permite capturar, organizar, conservar y reutilizar el conocimiento generado al interior de la firma para ponerlo al servicio de toda la organización.
La gestión del conocimiento surge en la intersección entre la bibliotecología, la archivística, las tecnologías de la información y la necesidad organizacional de evitar la pérdida de información crítica. En mi caso particular, mi formación como profesional en sistemas de información y documentación –con una base inicial en bibliotecología y archivística– me permitió entender desde muy temprano el impacto que tendría la tecnología en la forma de clasificar, organizar y acceder a la información. Esta experiencia me obligó a replantearme el rol tradicional del bibliotecólogo en la era digital: pasamos de gestionar documentos manualmente a diseñar y administrar sistemas de información avanzados.
Esa misma transformación está ocurriendo hoy en el sector legal. Nos encontramos en un momento donde las firmas de abogados están comenzando a integrar tecnologías que permiten sistematizar y reutilizar el conocimiento jurídico de manera eficiente, segura y accesible.
En el entorno legal, el conocimiento no solo es poder: es producto. Cada vez que un abogado asesora a un cliente, estructura una operación o redacta un concepto jurídico, está generando valor intelectual que no debería perderse una vez concluido el caso. Aquí es donde entra la gestión del conocimiento como una práctica que permite que ese valor quede registrado, sea accesible y pueda utilizarse en futuros casos similares.
“En el entorno legal, el conocimiento no solo es poder: es producto. Cada vez que un abogado asesora a un cliente, estructura una operación o redacta un concepto jurídico, está generando valor intelectual que no debería perderse una vez concluido el caso.”
Por ejemplo, en Gómez Pinzón hemos desarrollado fichas técnicas para registrar operaciones y transacciones clave. Estas fichas documentan aspectos como: tipo de asesoría prestada, documentos involucrados, equipo que participó, horas invertidas, honorarios cobrados, sobre todo, las lecciones aprendidas. Esto nos permite evitar errores pasados e identificar patrones de éxito y replicarlos. Las fichas están integradas en un sistema centralizado y automatizado, accesible para toda la firma, que fomenta una verdadera cultura de consulta y reutilización del conocimiento.
Uno de los retos más importantes es garantizar que la información esté organizada y resguardada de manera segura. La información jurídica es un activo sensible y crítico, por lo que cualquier sistema debe contemplar altos estándares de seguridad y control de acceso. Pero la tecnología, por sí sola, no es suficiente. Es indispensable trabajar en la cultura organizacional, es decir, fomentar entre los abogados el hábito de registrar, consultar y compartir información.
En nuestra experiencia, esto ha implicado un cambio de mentalidad. Hemos tenido que mostrar, con ejemplos concretos, el valor que tiene el conocimiento acumulado, especialmente en un entorno donde con frecuencia no existen ni siquiera políticas claras sobre la nomenclatura o clasificación de archivos.
¿Cómo Funciona la Gestión del Conocimiento en una Firma de Abogados?
Supongamos que un abogado va a iniciar un nuevo caso o una operación específica, por ejemplo, una transacción entre una empresa colombiana y una mexicana. Lo primero que hace es ingresar al sistema de gestión del conocimiento, donde tenemos un banco de fichas técnicas organizadas por distintos criterios: grupo de práctica, línea de negocio y tipo de servicio. Estas fichas funcionan como una especie de historial inteligente, al consultarlas, el abogado puede ver si en el pasado ya hemos trabajado en casos similares. Si es así, la ficha le ofrece información valiosa y concreta, como:
- Qué equipo de trabajo fue necesario para prestar ese servicio (áreas involucradas, número de abogados, nivel de experiencia).
- Qué modelos de documentos se utilizaron (contratos, minutas, términos de referencia, etc.).
- Cuánto tiempo tomó llevar a cabo esa operación.
- Qué precio se cobró por ese servicio, junto con un análisis interno de rentabilidad.
Además, estas fichas incluyen un componente crítico: las lecciones aprendidas. Es decir, identificamos qué funcionó bien, qué se pudo haber hecho mejor y qué ajustes deberían considerarse para casos futuros. Este conocimiento no solo evita repetir errores, sino que permite optimizar la prestación del servicio. En el fondo, lo que hacemos es gestionar información propia de los proyectos jurídicos, convertirla en conocimiento útil y reutilizable, y ponerla al servicio de todos los abogados dentro de la firma. Así, cada caso nuevo deja de ser un punto de partida desde cero y se convierte en una oportunidad para aprovechar la experiencia acumulada.
Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también fortalece la toma de decisiones estratégicas en aspectos como asignación de equipos, estructuración de tarifas y planificación de tiempos.
Rediseño organizacional: cómo la gestión del conocimiento se integró al servicio jurídico
Una de las transformaciones más relevantes que hemos vivido en Gómez Pinzón es el rediseño organizacional que permitió que el equipo de gestión del conocimiento dejara de ser una unidad aislada y comenzara a trabajar de forma integrada con las áreas legales. Esta evolución fue clave para convertirnos en un equipo verdaderamente multidisciplinario, donde abogados y profesionales de otras disciplinas colaboran de manera directa en la prestación del servicio jurídico.
Originalmente, el área de gestión del conocimiento era vista como un soporte técnico-administrativo externo al ejercicio legal. Sin embargo, a partir del entendimiento profundo del valor del conocimiento jurídico acumulado y su impacto en la eficiencia operativa, decidimos dar un paso más: reposicionar este equipo como un socio estratégico de los grupos de práctica legal. Hoy, el equipo está conformado por profesionales de diversas disciplinas –como ingeniería, tecnología, bibliotecología, gestión de proyectos, diseño legal y análisis de datos– que no solo entienden cómo funciona el derecho, sino que también aportan una visión orientada a procesos, eficiencia y tecnología.
“El área de gestión del conocimiento era vista como un soporte técnico-administrativo externo al ejercicio legal. Sin embargo, a partir del entendimiento profundo del valor del conocimiento jurídico acumulado y su impacto en la eficiencia operativa, decidimos dar un paso más: reposicionar este equipo como un socio estratégico de los grupos de práctica legal.”
Gracias al conocimiento capitalizado y al análisis de los procesos jurídicos, el equipo de gestión del conocimiento participa activamente en el diseño e implementación de herramientas y metodologías que hacen más eficiente la prestación del servicio. Por ejemplo:
- Automatizamos modelos de documentos, lo que reduce tiempos de redacción y minimiza errores.
- Utilizamos plataformas que permiten leer y clasificar documentos jurídicos de forma automatizada.
- Contamos con sistemas que monitorean los tiempos de trabajo y la asignación de equipos, permitiendo una mejor planificación.
- Desarrollamos fichas técnicas que integran información clave sobre operaciones pasadas (equipo, documentos, tiempo, pricing y lecciones aprendidas).
Esto permite que los abogados trabajen con mayor estructura, claridad y respaldo. Ya no se parte de cero en cada caso: hay herramientas, información y procesos definidos que hacen más predecible y eficiente el trabajo.
Una pregunta común es si esta función es similar a la de legal operations.La respuesta es:sí y no. Si bien compartimos con legal operations el objetivo de que los procesos jurídicos sean más eficientes, la gestión del conocimiento va más allá: extrae, sistematiza y reutiliza el conocimiento generado durante la prestación del servicio. Es decir, no solo optimiza la ejecución, sino que convierte cada experiencia en una fuente de valor para futuras operaciones. Esta integración también responde a las nuevas demandas del cliente legal actual, que ya no solo busca calidad técnica, sino también: claridad en los cronogramas (legal project management), lenguaje comprensible y centrado en el usuario (legal design), información sobre costos y eficiencia y una experiencia de servicio estructurada y confiable.
Todo esto requiere equipos multidisciplinarios que trabajen en paralelo: mientras los abogados prestan el servicio, otros profesionales están extrayendo datos, documentando procesos, subiendo información al sistema y generando insumos reutilizables. Así, incluso si el abogado original ya no está en la firma,la información queda disponible para quien lo necesite.
La Gestión del Conocimiento Como Base para la Flexibilidad en el Trabajo Jurídico
Hoy, un abogado puede estar en su casa o en cualquier parte del mundo, acceder a una plataforma de gestión del conocimiento y consultar, por ejemplo, los modelos de documentos utilizados en una transacción compleja, las recomendaciones jurídicas de un socio o los aprendizajes clave de un caso similar ya resuelto. El conocimiento colectivo ha dejado de depender del tiempo y del espacio. Para lograr esto, es necesario que todas las plataformas y sistemas estén diseñados para ser accesibles 24/7, desde cualquier dispositivo y lugar. En Gómez Pinzón trabajamos bajo esa premisa: creemos en un modelo de trabajo remoto, colaborativo y flexible, en el que los abogados no están atados a una oficina para acceder a los recursos necesarios para su labor.
La pandemia aceleró drásticamente la adopción tecnológica, pero uno de los mayores retos seguía siendo la resistencia cultural dentro de los equipos legales. Muchos abogados aún estaban acostumbrados a prestar el servicio “como siempre se ha hecho”. Sin embargo, el nuevo entorno exige mucho más que habilidades jurídicas: hoy, el abogado debe saber trabajar con equipos multidisciplinarios y dialogar en otros lenguajes. Ya no basta con el análisis legal. También se necesita conversar con especialistas en gestión del conocimiento sobre taxonomías o estructuras de datos, con equipos de transformación sobre curvas de riesgo, KPI’s, y metodologías ágiles. Este cruce de disciplinas enriquece profundamente el trabajo jurídico y eleva la calidad del servicio.
“El abogado debe saber trabajar con equipos multidisciplinarios y dialogar en otros lenguajes. Ya no basta con el análisis legal. También se necesita conversar con especialistas en gestión del conocimiento sobre taxonomías o estructuras de datos, con equipos de transformación sobre curvas de riesgo, KPI’s, y metodologías ágiles.”
Hoy en día, hablar de flexibilidad en el trabajo legal no tiene sentido si no se cuenta con una estructura sólida de gestión del conocimiento. El trabajo remoto, el trabajo asincrónico y el trabajo por proyectos solo son posibles si existen sistemas que centralicen, clasifiquen y pongan a disposición el conocimiento generado por la firma.
Este enfoque también responde a las expectativas de las nuevas generaciones de abogados: profesionales altamente preparados, con visión innovadora, que desean hacer las cosas bien, pero también buscar un balance entre su vida personal y profesional. Un entorno de trabajo que combine eficiencia, tecnología, autonomía y colaboración es hoy más necesario que nunca.
Integración de la IAG en la Gestión del Conocimiento Jurídico
La pregunta sobre cómo incorporar Inteligencia Artificial Generativa (IAG) en la gestión del conocimiento no solo es relevante: es urgente. En medio del auge actual de estas tecnologías, muchos despachos se preguntan si es posible aplicarlas, cómo hacerlo y qué condiciones previas deben cumplirse. En Gómez Pinzón Gómez Pinzón la respuesta es clara: se puede hacerlo después haber hecho un trabajo sólido de preparación.
La tecnología no viene a reemplazar, sino a potenciar la labor jurídica, a hacerla más ágil, más precisa, más rentable y con mayor valor para el cliente. Nuestra apuesta institucional es clara: utilizar todas las herramientas tecnológicas disponibles, incluyendo IAG para mejorar la calidad del servicio jurídico, optimizar procesos internos y mantenernos a la vanguardia del sector.
Nos encontramos en una fase de adopción inicial pero estratégica. Hemos empezado a trabajar con pilotos de IAG enfocados en tareas asistenciales, es decir, en aquellas que apoyan directamente al abogado en su trabajo cotidiano como redacción y reformulación de correos, traducción de textos jurídicos, sugerencias de redacción, elaboración de borradores. Estos usos ya están generando un valor inmediato: reducen tiempos, mejoran la calidad del output y ayudan al abogado a pensar diferente.
“Hemos empezado a trabajar con pilotos de IAG enfocados en tareas asistenciales, es decir, en aquellas que apoyan directamente al abogado en su trabajo cotidiano como redacción y reformulación de correos, traducción de textos jurídicos, sugerencias de redacción, elaboración de borradores. Estos usos ya están generando un valor inmediato: reducen tiempos, mejoran la calidad del output y ayudan al abogado a pensar diferente.”
La siguiente etapa, en la que ya estamos trabajando, consiste en identificar casos de uso específicos para aplicar IAG sobre nuestros sistemas de conocimiento. Las grandes plataformas tecnológicas han dejado claro que cada organización es responsable de definir cómo y dónde implementa estas herramientas. Nuestra tarea es encontrar esos puntos críticos donde la IA puede generar verdadero impacto. Aquí es donde se conecta directamente la gestión del conocimiento previa con la IA. En Gómez Pinzón llevamos años construyendo una base sólida:
- Clasificamos minutas, modelos, jurisprudencia y doctrina.
- Organizamos esta información bajo taxonomías bien estructuradas.
- Usamos sistemas centralizados y accesibles, con metadatos consistentes.
Esta infraestructura nos permite ahora aplicar IAG no sobre un mar de información desorganizada, sino sobre un ecosistema de datos bien clasificado y curado, lo cual multiplica el valor y la precisión de los resultados que puede entregar la IA.
La IA no sustituye el conocimiento jurídico, pero sí lee, interpreta y sintetiza grandes volúmenes de información clasificada previamente. Por ejemplo, puede analizar un conjunto de modelos contractuales sobre fusiones transfronterizas y generar un nuevo documento base adaptado a un caso específico, ahorrando tiempo y mejorando la calidad desde el primer borrador. Esto es posible porque la IA se entrena sobre información propia, interna, clasificada y validada jurídicamente. La clave está en que no le pedimos a la IA que lo sepa todo, sino que le damos acceso a lo que necesitamos que aprenda, es decir, a nuestros documentos, nuestras prácticas, nuestra experiencia acumulada.
Beneficios de la Implementación de IAG
Consolidación automática de información. Uno de los primeros beneficios de implementar IAG está relacionado con la consolidación automática de información que hoy se encuentra distribuida en plataformas como SharePoint, Teams, correos electrónicos o OneDrive. Por ejemplo, si queremos saber qué se concluyó en la última reunión sobre el proyecto x, hoy es posible que la IAG lea esas fuentes, extraiga la información relevante y la presente en forma de resumen claro y utilizable. Esto representa agilidad, eficiencia y ahorro de tiempo, especialmente en contextos colaborativos y proyectos complejos.
Es clave elegir plataformas que operen en entornos seguros y cerrados, donde la información no se utilice para entrenar modelos públicos. En el sector legal, la confidencialidad no es negociable: por eso, trabajamos únicamente con proveedores que garantizan que los datos de nuestros clientes y procesos se mantienen privados.
Apoyo en la revisión de contratos. Un caso de uso concreto y de gran impacto es el apoyo en revisión contractual. Cuando se trata de validar un contrato redactado bajo ley extranjera y revisar sus implicaciones en el marco de la legislación colombiana, la IAG puede asumir la primera lectura: se le entrega el contrato, se le proporciona el contexto legal y jurisdiccional, y ella identifica los posibles riesgos, cláusulas problemáticas y puntos de atención. Este análisis se entrega con comentarios y sugerencias, que luego el abogado experto depura, valida y complementa. Así, lo que antes tomaba horas de revisión inicial, hoy puede estar listo en minutos, permitiendo que el profesional se enfoque en lo sustancial y no en tareas repetitivas.
El valor del buen prompting jurídico. Para que esto funcione correctamente, el abogado debe desarrollar nuevas habilidades: saber cómo redactar prompts efectivos, cómo contextualizar la consulta y cómo guiar a la IA en su tarea. La máquina no interpreta como un abogado, pero si se le proporciona un encuadre adecuado, entrega resultados valiosos. Debemos ser conscientes de que la IA puede alucinar, inventar datos o equivocarse. Por eso, no reemplaza el juicio del abogado: solo acelera los procesos previos y deja más tiempo para el análisis estratégico.
Generación de memorandos, opiniones legales y reportes. Gracias a nuestra gestión del conocimiento previa –donde ya hemos clasificado experiencias, minutas, opiniones legales y memorandos por temas, servicios y líneas de negocio– hoy podemos preguntarle a la IA ¿cuál ha sido la posición histórica de Gómez Pinzón en un tema específico en los últimos 30 años? La IA recorre nuestro archivo, lo sintetiza y entrega un resumen estructurado. Así, incluso un abogado nuevo en la firma, con solo unas semanas de experiencia, puede redactar un informe con conocimiento de fondo y alineado a la tradición jurídica de la firma.
Explotación de nuestras propias bases de datos. Otro uso clave es la integración de nuestras fichas técnicas. Estas contienen información de operaciones previas: cuántas veces hemos trabajado un tema, con qué equipos, cuántas horas se invirtieron, qué documentos se usaron y qué lecciones aprendimos. Al incorporar esta data en sistemas de IA, ya es posible que la máquina analice esos patrones y nos entregue reportes comparativos, sugerencias de pricing, equipos sugeridos o tiempos estimados para nuevos proyectos.
Servicios jurídicos de alto volumen y estandarizables. Un desarrollo especialmente interesante es el uso de IAG en la atención de procesos repetitivos de alto volumen, como las acciones de tutela en Colombia. Estos casos, aunque jurídicamente relevantes, siguen patrones similares. Hoy la IA puede leer el texto de una tutela, identificar si se trata de un caso sobre medicamentos, transporte o servicios públicos, y sugerir una respuesta preliminar. El abogado sigue revisando y aprobando, pero el proceso se acelera y se estandariza, permitiendo escalar la operación sin sacrificar calidad.
¿Qué tan Organizada Debe Estar un Área Legal para Implementar IAG?
Esa pregunta es clave porque nos lleva directo al corazón del asunto, ¿necesito tener todo perfectamente ordenado, automatizado y documentado para empezar con IA? Idealmente sí, pero en la práctica no necesariamente. Hay caminos intermedios. Aquí se abren dos rutas que vale la pena mencionar.
La ventaja de tener la casa ordenada. En Gómez Pinzón llevamos años haciendo la tarea: clasificando, estandarizando, organizando el conocimiento, definiendo procesos. No ha sido fácil, ni rápido, tampoco es algo que se termine, es un trabajo vivo, constante, pero el trabajo previo nos permite implementar soluciones de IA generativa con mucha más facilidad y eficiencia. Porque si tenemos un set de contratos bien clasificado, con metadatos claros, bien segmentado por tipo, cliente, año, idioma o jurisdicción, la IA tiene mucho menos trabajo. Las consultas son más acotadas, los resultados más precisos. Lo que se traduce en menos tiempo, menos costos, menos alucinaciones.
Cuando no se ha hecho la tarea previa. Si un área legal no tiene nada en orden, no significa que no se pueda empezar, pero sí va a costar más trabajo porque los modelos actuales de IA, como están diseñados hoy, trabajan bajo esquemas de uso, licencias por consulta, por usuario, por volumen. Entonces es necesario realizar mil preguntas para llegar a una respuesta y el servicio se encarece. Además, si le pido a una IA que lea todo un sistema de gestión documental y redacte un contrato de compraventa, pero hay millones de documentos desordenados, sin estructura, sin categorías claras, la IA inventa, mezcla, produce alucinaciones. La IA necesita contexto, guías, si no los proporcionamos, no va a devolver calidad.
El punto medio: empezar en donde sí puedo. Ahora, eso no significa que tengamos que esperar a tener el 100 % de la información ordenada para hacer algo. Hay procesos medios desde donde se puede arrancar, por ejemplo:
- Revisión de contratos estándar. Si ya tenemos contratos repetitivos o plantillas, podemos armar un pequeño set, e iniciar desde ahí la automatización de la revisión con IA. Poco a poco puede ir creciendo ese set.
- Respuestas a consultas frecuentes internas. En firmas o áreas legales internas hay muchas preguntas que se repiten. Se puede entrenar una IA para responderlas con base en 10, 20, 50 documentos bien seleccionados.
- Análisis de jurisprudencia o normatividad pública. Este aspecto no depende de la información interna, se pueden usar sets externos, normativos o públicos para hacer análisis automáticos y construir opinión jurídica más rápido.
Comprender que Somos una Industria de Servicios
Uno de los grandes retos que seguimos viendo en los departamentos legales –y en muchas firmas también– es que no nos asumimos como una industria de prestación de servicios. Seguimos pensando desde la lógica del área del conocimiento, del litigio, del contrato, pero no desde la lógica del servicio estructurado y gestionado como tal. Llegamos a una asesoría, preguntamos: ¿qué servicios prestas?, y no tienen la respuesta. No hay un catálogo, no saben si lo que entregan es una opinión legal, un contrato, un análisis de riesgos. Mucho menos saben cuántas veces lo han hecho, cómo lo hacen, quién lo hace o qué procesos internos están involucrados.
En Gómez Pinzón comenzamos con esta tarea hace varios años, impulsados desde el equipo de transformación, enfocado en procesos y proyectos. La primera gran decisión fue sentarnos con honestidad a decir: ¿qué servicios soy realmente capaz de prestar? No desde el ego de podemos hacer de todo, sino desde la conciencia operativa de qué hago bien, con qué equipos, con qué metodologías y conocimiento. Esa pregunta nos llevó a construir una estructura viva que aún seguimos alimentando. Porque esto no es un Excel que se llena una vez y ya, es un modelo operativo que está en permanente evolución, y que nos ayuda a tomar decisiones cada vez más estratégicas.
“La primera gran decisión en Gómez Pinzón fue preguntarnos: ¿qué servicios soy realmente capaz de prestar? Esa pregunta nos llevó a construir una estructura viva que aún seguimos alimentando, es un modelo operativo que está en permanente evolución, y que nos ayuda a tomar decisiones cada vez más estratégicas.”
A partir de ahí definimos: cuántos grupos de práctica tengo, cuáles son mis líneas de negocio, qué servicios específicos están dentro de cada línea. Una vez que definidos estos aspectos, todos los procesos internos giran en torno a ese catálogo. Cuando un cliente llega con una solicitud, ya sabemos: este asunto es laboral, este otro entra por contratación masiva, este aplica en litigios de bajo impacto, y así sucesivamente. Se clasifica, se asigna, se mide.
Cuando llevas años operando bajo ese modelo, la información que recoges es oro puro. Ya puedes analizar tu propia data, por ejemplo, qué servicios son los más solicitados, cuáles casi no se usan, qué área factura más, cuál es la más rentable, dónde estamos invirtiendo tiempo que no se traduce en valor. Esta información permite ajustar la estrategia. Si tienes un portafolio de 270 servicios –y muchas firmas lo tienen sin darse cuenta– pero solo 30 generan el 80 % de la facturación, entonces ¿por qué no enfocar los esfuerzos ahí?, ¿por qué no fortalecer lo que sí está funcionando y dejar de desgastar al equipo con tareas marginales que no aportan valor?
Porque también sucede que los equipos legales pedalean muchísimo. Atienden todo, intentan cubrir todo, y al final el desgaste es altísimo y los resultados no son proporcionales. Cuando tienes claridad, puedes priorizar. Puedes decir: estos 70 servicios son mi core, estos son los que mejor hacemos, los más rentables, los más demandados. Y entonces toda la firma, el área legal, o el equipo in-house empieza a operar con foco y eficiencia.
Profesionalizar el servicio legal empieza por nombrarlo, lo hemos dicho muchas veces, pero vale la pena repetirlo: lo que no se nombra, no existe. En el mundo legal aún nos falta ponerle nombre a los servicios que prestamos. No basta con decir “yo hago derecho corporativo”. Es mejor plantear preguntas como: ¿qué entregas?, ¿con qué alcance?, ¿con qué procesos de respaldo?, ¿qué datos lo sustentan? Catalogar, estructurar y medir los servicios jurídicos no solo te da claridad operativa. Lo que proporciona poder estratégico, permite tomar mejores decisiones, vender mejor, negociar con más argumentos y crecer con más orden.
Generar el Puesto y el Mensaje
En esta parte se presenta otro tema importante: la gestión de la herramienta no puede quedar como una tarea secundaria. No puede recaer en el abogado joven “que sabe más de tecnología”, ni en el socio que “además de todo también ve tecnología”. Implementar IA correctamente es un trabajo de tiempo completo. Tiene que haber una persona –o mejor, un rol– que se dedique a esto: alguien que entienda el negocio legal, que hable el idioma del abogado, pero que también tenga la visión tecnológica para pensar procesos, flujos, riesgos, métricas. Ese perfil híbrido es el que marca la diferencia.
Cuando se genera ese cargo formalmente, se manda un mensaje poderoso a la organización: “Esto no es un proyecto de moda, sino parte de nuestro futuro estratégico”. Tener un responsable de innovación, de legaltech, de gestión del conocimiento, no es solo tener a alguien haciendo pruebas. Es decirle a tu firma, a tu equipo, a tu industria: esto importa. Porque el cambio cultural que necesitamos en América Latina empieza también por ahí.
