¿Cómo ayudan los proveedores alternos de servicios legales?

Entrevista con Andrés Jara Fundador y CEO de Alster Legal, realizada para Abogado Digital, conducida por Janet Huerta Estefan, y Adrián Ojeda.

El mundo cambió cuando la tecnología generó una serie de construcciones en el mercado legal. La demanda de servicios legales en nuestro mercado siempre se ha comportado de una manera homogénea, el mercado de los servicios legales era controlado por los profesionales y siempre ha tenido y manifestado una relación muy directa de la demanda con la oferta donde la oferta ha sido la que controla el mercado. Sin embargo, la demanda de servicios legales ha tomado cada vez más preponderancia en la estructura del mercado, lo que ha generado un cambio, además las tecnologías han facilitado el ejercicio de la profesión que no buscan eliminar a los abogados de la ecuación. Los problemas que enfrenta el mercado de servicios legales y que ha condicionado el nacimiento de los prestadores de servicios legales alternativos son:

“El mercado de servicios legales cada día más competitivo, los profesionales saben que ser simplemente un abogado, tener el monopolio del ejercicio de la profesión ya no es suficiente para garantizar un nivel de ingresos razonable o la estructura de una oficina de abogados.”

1. Mercado de servicios legales cada día más competitivo. Los profesionales saben que ser simplemente un abogado, tener el monopolio del ejercicio de la profesión ya no es suficiente para garantizar un nivel de ingresos razonable o la estructura de una oficina de abogados.
2. Servicios onerosos a los que un porcentaje relevante de la población no tiene acceso a la justicia. Por otro lado, es un mercado saturado donde existe una gran cantidad de prestadores de servicios con distintos niveles de calidad, pero no por eso dejan de existir y eso significa que hay un nivel de atomización relevante en estas condiciones del mercado.
3. Los abogados deben digitalizarse. La falta de digitalización, la existencia de altos costos de nuestras estructuras operacionales, la baja transparencia en la información y la baja que presentan nuestros clientes es algo que buscamos evitar. Una encuesta realizada a clientes de una empresa que vende software de prácticas de oficinas de abogados demostró que una de las principales emociones que el cliente vivía en su interacción con el abogado era la frustración por la falta de transparencia, conocimiento y certidumbre respecto de qué es lo que debería esperar y cuánto iba a terminar pagando por el servicio que se le prestaba. Cuando esa misma pregunta se le hizo a los abogados que formaban parte del espectro o la muestra estadística del estudio, se demostró que la frustración era una de las emociones que menos se manifestaba en su cliente. Por lo tanto, había una disociación relevante entre lo que el cliente requiere, la expectativa del cliente y lo que el abogado percibe y concibe que su cliente está experimentando en la relación con él.
4. Demanda de mayor eficiencia por parte del cliente. Requieren propuestas de valor diferenciada, pero los abogados fallamos incorporando muchas veces innovación sustentable y por lo mismo no estamos haciéndonos cargo de esas necesidades. Los elementos de humanidad, accesibilidad, empatía siguen siendo habituales dentro de nuestra profesión. Se le da un gran valor al comportamiento ético del abogado, a la relevancia de los valores insertos en el ejercicio de la profesión y bajo ese marco somos formados. Pero ¿qué tan relevante es esto para el cliente, qué tanto valor agregado le genera?

Siempre se entra en la discusión de que los abogados estamos para generar relaciones de confianza, nos gusta más asimilarnos al médico que al contador, al artesano que al ingeniero porque creemos que todo lo que sabemos y hacemos nos permite adaptarnos a cada caso. Creemos que hay casos particulares y no identificamos recurrencias, patrones de comportamiento, de conductas habituales, que podrían simplificar o generar soluciones distintas al caso a caso.

5. LegalTech y Law of Tech. Todos hablan de tecnología, pero quienes realmente la aplican son muy pocos y los clientes en general no observan los resultados.
6. Trabajo remoto, flexibilidad laboral, incorporación de nuevas generaciones a la fuerza laboral, automatización de servicios legales. Tendencias que debemos reconocer como el entorno en el que estamos insertos, no podemos dejarlas de lado dentro de la estructura de nuestro mercado, son cada una de estas condiciones las que los prestadores de servicios legales alternativos han adoptado como una condición para poder seguir adelante con el proceso de incorporar estos elementos dentro de su propuesta de valor.

¿Cómo reducir significativamente la ineficiencia de la línea de producción legal?

La tecnología actual nos presenta incluso a los adultos mayores interactuando a través de plataformas de realidad virtual. Actualmente se llevan a cabo discusiones respecto de cómo los tribunales de justicia deben funcionar. ¿Debiéramos tener espacios físicos donde reunirnos para discutir sobre materia jurídica? Preguntas de este tipo son las que no debemos desatender. Además, en la pandemia enfrentamos algo que no podemos desconocer en el futuro, unas son las condiciones y contextos antes de la pandemia, otras nuevas se generaron después de la pandemia, las condiciones del mercado cambiaron, el mercado virtual se expandió exponencialmente, se redujo considerablemente la necesidad de presencia física y el gran concepto que era una condición esencial hasta hoy de la globalización en donde muchas estrategias de grandes despachos de abogados internacionales estaba sustentada en ello, en donde el objetivo era expandirse globalmente se ha visto afectada como estrategia por las nuevas condiciones del nuevo entorno.

La innovación es una palabra de la cual hay que ser responsable ya que involucra una serie de conductas. Personalmente la vinculo con la metodología de la innovación, con el cambio. Innovar significa cambiar las condiciones preexistentes por nuevas condiciones, hacerse cargo de las nuevas condiciones y de determinar de qué manera voy a seguir hacia adelante ejecutando nuevas acciones, conductas y funciones. Dentro de ese contexto las oportunidades de innovación dentro del sector legal son múltiples.  

“Innovar significa cambiar las condiciones preexistentes por nuevas condiciones, hacerse cargo de las nuevas condiciones y de determinar de qué manera voy a seguir hacia adelante ejecutando nuevas acciones, conductas y funciones. Dentro de ese contexto las oportunidades de innovación dentro del sector legal son múltiples.”

¿Qué tipos de innovación existen? Innovación es cómo se determinan los honorarios de los abogados, ¿corresponderá a seguir el sistema de horas facturables?, quizá en algunos segmentos de la oferta sí, pero no en todos. Innovación significa estandarizar procesos, hacer más eficientes los procesos, eliminar los retrocesos, adoptar tecnología, generar una ruta de trasformación digital, gestar de mejor forma el conocimiento dentro del entorno jurídico, generar mayores oportunidades de acceso a la justicia. Innovación sustentable implica que no solo exista el intento particular en un periodo determinado, sino que permita darle continuidad.

Innovación, ¿necesidad o iniciativa?

Por ejemplo, en una firma se llevó a cabo un cambio en el sistema de reporte de tiempos donde se migró del papel al Excel, luego a una plataforma para agilizar el registro en línea y a través de diferentes dispositivos. Esto es innovación, la pregunta es ¿la innovación surge como una necesidad o como una iniciativa dada la intención de que hay que cambiar? Surge como una necesidad porque todo mundo está migrando a, todos mis competidores utilizan sistemas y yo respondo utilizando lo mismo. De esta manera eres un late adopter en la curva de innovación. En su origen, la innovación está definida por aquellas cosas novedosas que generas en la estructura de tu despacho y que está más vinculado con los first movers o los early adopter. La clave está en generar innovación en los espacios más anticipados de la curva de innovación. El caso anterior probablemente no fue una reacción al mercado, sino una oportunidad que se identificó por la conexión con la manera de mirar el negocio en donde se debía ser más eficiente. Quizá no había referentes haciéndolo en el mercado en ese entonces y podía haberse clasificado como un early adopter o first mover.

“En su origen, la innovación está definida por aquellas cosas novedosas que generas en la estructura de tu despacho y que está más vinculado con los first movers o los early adopter. La clave está en generar innovación en los espacios más anticipados de la curva de innovación.”

La innovación está principalmente en la conducta, en el caso de departamentos legales más pequeños que es la condición general que vivimos en Latinoamérica la innovación está dada por la actitud permanente de buscar nuevas soluciones, productos, servicios, mejorar procesos internos. Esto es metodología, en Alster asesoramos departamentos latinoamericanos legales de empresa en tratar de innovar, vemos de qué manera incorporan los elementos dentro de su cultura, lo que tiene relación con el comportamiento permanente de la búsqueda de innovación y ahí está la sustentabilidad. La sustentabilidad no significa encontrar una idea y mantenerla en el tiempo, sino que se da por la innovación continua, lo que en la ingeniería se conoce como mejoramiento continuo de los procesos en términos generales.

En una asesoría que hicimos a un departamento legal grande, integrado por 10 personas, en una sesión hablamos sobre cuál era el propósito, misión y visión del área legal de cara a sus clientes internos. Una de las cosas destacables era que la organización visualizaba como uno de sus objetivos estratégicos la innovación, lo declaraba en su memoria corporativa anual. En la sala donde se llevaba a cabo la sesión había una frase impresa en la pared que decía: “La innovación es un pilar de esta organización”.

Lo primero que pregunté a los miembros del área legal fue ¿cómo se hacen cargo de la innovación? Su respuesta fue: la innovación no es tan relevante para nosotros porque somos back office, somos legales y no interactuamos con la innovación. Esto es una aberración desde el punto de vista de la estrategia del área legal o de un despacho. Si defines que la innovación es un elemento dentro de tu estrategia, entonces es bastante lo que debes hacer, no solo migrar del papel a la plataforma de gestión de horas, sino ¿cuál es la conducta continua en el tiempo?, ¿dónde está la sustentabilidad de esas conductas en el tiempo dentro del despacho?

Todos estos problemas generan ciertas necesidades, en primer lugar, hay una falta general de conciencia y preparación digital en la industria legal y eso es una condición de nuestra industria. Los abogados nos jactamos de no utilizar las matemáticas ni el Excel, lo que es insostenible. En las escuelas de derecho no se enseñan estas capacidades, una de las iniciativas de la ANADE es la certificación en capacidades tecnológicas. El efecto de la transformación digital en la empresa es algo que se da principalmente por el cliente, por el requerimiento de la demanda.

“Hoy día el cliente llega a una oficina de abogados con una respuesta dada por Google a ratificar esa respuesta. No vienen al centro de la sabiduría, sino que buscan a alguien que les inspire confianza, que puede ser su consejero o su trusted advisor.”

Estamos acostumbrados a controlar desde la oferta, actualmente estamos en el mercado del consumidor, del cliente. Hoy día el cliente llega a una oficina de abogados con una respuesta dada por Google a ratificar esa respuesta. No vienen al centro de la sabiduría, sino que buscan a alguien que les inspire confianza, que puede ser su consejero o su trusted advisor. Hay mucho más acceso a la información, por lo cual el monopolio en el que se sustentaba nuestra profesión se ha desvanecido. Esto también se manifiesta en cuáles son los prestadores de servicios legales alternativos. Una de sus características principales es el hecho de que la propiedad de esa compañía no radica únicamente en abogados.

Claves para abordar el proceso de transformación

1. Disposición al cambio y al riesgo. Los abogados somos adversos al riesgo, por definición en las universidades nos entrenan adversos al riesgo. Por eso no nos gustan los informes o los memos que hacemos en dar una posición específica, sino básicamente levantar los riesgos. Somos muy buenos generadores de red flags, pero no necesariamente somos buenos tomadores de decisión en la definición de cuáles de esas red flags podemos omitir.
2. Humildad. Hoy vivimos en un tiempo de humildad, una de las grandes cosas que me formaron a lo largo de la carrera fue el ego, más aún, consideraba que los despachos eran nidos de narcisos porque el ego era lo que debía ser motivado. Hacer un examen frente a una Corte o un panel y salir vencedor era alimentar el ego, lo mismo ocurre con la competencia. Cuando hablamos de innovación, también hablamos de colaboración. Cuando quieres entender de qué manera puede ayudar, contribuir a generar cambios dentro de una organización, debes mirarlo con humildad.

Si tu posición dentro de la gerencia o administración dentro de un despacho de abogados es venimos por mucho tiempo haciéndolo así y no es necesario cambiar, las condiciones de cambio no están dadas y la humildad no está presente, siendo que en rigor es hablar de humildad, de que hay cambios, tenemos que hacernos cargo de esos cambios encontrar las razones de por qué esos cambios impactarán el negocio y salir adelante. Esa es una de las grandes virtudes que han logrado capitalizar y monetizar los prestadores de servicios legales alternativos.

3. Confianza. Si no tenemos confianza entre nosotros. Si no creemos que esto es adecuado para nuestro futuro, es altamente probable que fracasemos en el intento de innovar.

Todos los problemas que enfrentamos son fuente de oportunidad por las siguientes razones:

• La innovación es una metodología adaptable y adoptable siempre que haya voluntad.
• La eficiencia es posible en la medida en que cambie el modelo de negocios. Cambiarlo en una oficina de abogados es complejo, pero posible.
• Los incrementos en los procesos legales tienen impacto directo en la rentabilidad y los retornos. Estamos hablando de un negocio de economics.
• Toda crisis o recesión ha demostrado ser una oportunidad de crecimiento o de generación de nuevos espacios. En 2008, con Crisis Subprime se generó un incremento abismal en el tamaño de empresas definidas como prestadores de servicios legales alternativos, porque lograron capitalizar una oportunidad en un mercado extremadamente presionado por costos en donde la disposición a pago del cliente por billable hours de 500-1000 dólares la hora en Nueva York ya no era viable, y en el mercado era lo mismo.
• Un estudio de Deloit arrojó que casi el 55% de empresas multinacionales buscan transparencia y certidumbre en los sistemas de determinación de honorarios.
• 100% de esas empresas buscan integrar tecnología en sus procesos y que sus prestadores de servicios también lo hagan, por lo tanto, los clientes requieren la conexión. Siempre hay que hacer una distinción en los planos del servicio profesional.

Siempre hay que hacer una distinción en los planos del ejercicio profesional, algunas inquietudes al respecto se relacionan con el ejercicio profesional en el plano público, litigioso o privado. Hoy día estamos sentados en un Colegio de abogados y hablamos a una audiencia abocada a la asesoría de empresas, pero la asesoría de personas individuales puede tener condiciones distintas, así como la asesoría del sector público. Cuando las instituciones no acompañan estos procesos es mucho más difícil llevar adelante el proceso.

En el mundo privado, en el de la empresa con sus abogados, hay más espacio porque las empresas están viviendo esas condiciones, presión por la innovación, por la transformación digital, ahorro en costos, etc., que favorecen el hecho de que sus prestadores de servicios se alineen. En EE. UU. ya no se habla de la eficiencia como una gran condición, hoy se habla de diversidad, no se habla del uso de herramientas tecnológicas en la administración de una oficina de abogados, sino de cómo utilizo la IA o el machine learning para optimizar ciertos procesos de producción legal. En Latinoamérica estamos en las primeras discusiones, los mercados adelantados nos llevan cinco años, pero esa curva acelera exponencialmente, es decir, hoy están cambiando.

Cambios estructurales del mercado

El mercado enfrenta cambios estructurales, lo que justifica el nacimiento de prestadores de servicios legales alternativos, pero también otros actores del mercado que se han tratado bajo la categoría del new law. La estructura del mercado legal tiene 3 grandes categorías de servicios: servicios de alto valor agregado, de alto riesgo y de alta sofisticación en donde los abogados siempre hemos querido estar, donde se justifica estar en Chambers, Latin Lawyer o cualquiera de los rankings internacionales.

Luego están todas aquellas actividades del día a día que no dejan de ser sofisticadas, que se han ido internalizando dentro de las empresas y han ido justificando la presencia de cada vez mejores y más abogados dentro de ellas. Finalmente, está la escala de servicios de escala mayor, procesos o volúmenes de trabajo en donde la sofisticación es inferior, pero la mentalidad ingenieril y el conocimiento de los procesos es muy valorado porque se tienen que armar cadenas de producción o workflows de trabajo que pueden ser potenciados a través de tecnología.

Si miramos cómo se ha comportado el mercado, en tiempos pasados las firmas de abogados cubrían gran parte de las dos primeras categorías de trabajo, mientras que la última quedaba relegada y no era relevante desde el punto de vista de la categorización o del tipo de servicio que se quería prestar dentro de la firma de abogados. Actualmente no solo tenemos las firmas de abogados que han ido reduciendo su espacio dentro del mercado porque se le sigue concibiendo para esos trabajos particulares ya que los departamentos o equipos legales internos de empresa han ido incorporando o haciéndose cargo de gran parte de los servicios sofisticados del día a día que antes cubrían las oficinas de abogados, por ejemplo la administración de libros sociales, actas, modificaciones societarias, revisión de contratos habituales, juicios sencillos, etc.

Luego tenemos el mañana o hacia dónde va a transitar en donde las firmas de abogados siguen reduciendo su presencia en servicios altamente sofisticados, lo que ha justificado muchas divisiones de oficinas de abogados porque las estructuras de costo ya no son sustentables para sostener estructuras más complejas. De esta manera se han ido generando mayor cantidad de boutiques en todos los mercados en donde se observa una mayor cantidad de oficinas que se han ido desmembrando y generando boutiques en donde los socios saben que subvencionar estructuras de costo muy alto para soportar la capacidad de poder tomar trabajos del día a día, ya no tiene mucho sentido económico porque esos trabajos ya no llegan a las oficinas de abogados, sino que los resuelven las empresas.

“Se observa una mayor cantidad de oficinas que se han ido desmembrando y generando boutiques en donde los socios saben que subvencionar estructuras de costo muy alto para poder tomar trabajos del día a día, ya no tiene mucho sentido económico porque esos trabajos ya no llegan a las oficinas de abogados, sino que los resuelven las empresas.”

Es precisamente en estos segmentos inferiores en donde los prestadores de servicios legales alternativos se tratan de posicionar y no por eso son menos sofisticados, sino que ahí es en donde muchas veces parte el posicionamiento como Legal Process Outsourcing, servicios de talento flexible o incorporación de talento dentro de las organizaciones y empiezan a generar una metástasis dentro de la organización porque una vez adentro empiezan a escalar en la sofisticación y con su approach mucho más ingenieril tienen posibilidades de acaparar más trabajo.