Cuando un sistema informático deja de responder como se esperaba, una de las primeras cosas que hacen los especialistas es revisar su código. Buscan instrucciones mal escritas, contradicciones o modificaciones que terminaron afectando otras partes del sistema. Es una práctica normal: conforme el software cambia, también deben revisarse las instrucciones que hacen posible su funcionamiento.
En las empresas no siempre hacemos lo mismo. Cuando las decisiones se vuelven lentas, las áreas empiezan a estorbarse entre sí o determinados procesos parecen complicar más de lo que resuelven, solemos pensar que existe un problema de personas, comunicación o disciplina. Puede ser, pero también puede ocurrir que una parte del problema se encuentre en las propias instrucciones con las que funciona la organización.
Toda empresa está llena de ellas. Aparecen en sus estatutos, contratos, políticas, facultades, procedimientos, sistemas, autorizaciones, controles, criterios de gasto e incentivos. No tienen todas la misma naturaleza ni producen los mismos efectos jurídicos, pero juntas van definiendo qué se puede hacer, quién puede hacerlo, hasta dónde y bajo qué condiciones. Conforme una organización crece, esas instrucciones permiten que muchas decisiones puedan tomarse sin que el dueño o el director general tengan que intervenir personalmente en cada una.
La legislación mexicana refleja distintas expresiones de esta realidad. En las sociedades anónimas, por ejemplo, la Ley General de Sociedades Mercantiles establece a quién corresponde la administración, reconoce la posibilidad de asignar facultades y vincula la responsabilidad de los administradores con su mandato, la ley y los estatutos. La Ley Federal del Trabajo, desde otro ámbito, distingue incluso entre el reglamento interior de trabajo y las normas de orden técnico y administrativo que las empresas formulan directamente para ejecutar sus actividades. Son figuras jurídicas diferentes, pero muestran que una organización no funciona únicamente mediante decisiones; una parte de esas decisiones debe convertirse en reglas que otras personas puedan comprender y aplicar. (Cámara de Diputados)
El problema es que esas reglas no se escriben de una sola vez. Una empresa crece y modifica sus niveles de autorización; después identifica un riesgo y agrega un control; más adelante cambia su estructura, incorpora tecnología, contrata otros proveedores o abre una nueva línea de negocio. Legal ajusta algunas piezas, Finanzas otras, Recursos Humanos modifica procedimientos y Tecnología incorpora permisos directamente en los sistemas. Cada decisión pudo ser razonable cuando se tomó, aunque con el paso de los años el conjunto ya no necesariamente responda a la empresa que existe hoy.
Así puede ocurrir que la dirección quiera una organización más ágil mientras sus autorizaciones siguen diseñadas para una empresa mucho más pequeña y centralizada; que se pida innovación mientras probar algo nuevo requiere tantos permisos que pocos lo intentan; o que se deleguen responsabilidades sin trasladar las facultades necesarias para ejercerlas. La estrategia pudo haber cambiado correctamente, pero una parte de la organización continúa funcionando bajo instrucciones creadas para otra realidad.
La comparación con el código informático es útil siempre que reconozcamos sus límites. Una empresa no es un programa y las personas no ejecutan órdenes como una computadora. Interpretan, cuestionan, negocian y adaptan lo que reciben; cuando una regla resulta confusa, innecesaria o difícil de cumplir, con frecuencia encuentran maneras de rodearla. Precisamente por eso importa tanto cómo se construyen las reglas de una organización y qué efectos producen cuando empiezan a interactuar unas con otras.
La gobernanza empresarial lleva tiempo ocupándose de una parte de este problema. ISO 37000:2021, sobre gobernanza de las organizaciones, relaciona el propósito y la estrategia con la definición de responsabilidades, la rendición de cuentas, la supervisión y los sistemas de control. La propia ISO explica que una adecuada gobernanza requiere que la estrategia permanezca alineada con el propósito de la organización y que existan responsabilidades y mecanismos de supervisión suficientemente claros. (ISO)
También resulta útil observar cómo se aborda esta cuestión desde otras tradiciones empresariales. En Japón, la Agencia de Servicios Financieros denominó Principles into Practice a su programa de reforma de gobierno corporativo de 2024. El documento parte de una preocupación sencilla: después de años de desarrollar códigos y principios, el avance real depende de que éstos produzcan cambios efectivos en las empresas y no permanezcan únicamente en el cumplimiento formal. (FSA)
Esa distancia entre decidir y conseguir que algo ocurra dentro de una organización merece más atención. Un empresario puede tener muy claro hacia dónde quiere llevar su negocio y un consejo puede aprobar correctamente una estrategia, pero conforme la empresa crece esa intención necesita trasladarse a facultades, responsabilidades, procedimientos, controles y criterios que permitan a muchas otras personas actuar sin depender permanentemente de quien tomó la decisión original. En alguna medida, la estrategia termina teniendo que escribirse.
Visto así, cuando una empresa empieza a funcionar de manera distinta de como esperaba su dirección quizá no baste con revisar resultados, procesos o personas. También conviene observar las reglas que fue acumulando, entender por qué existen y comprobar si todavía responden a lo que la organización pretende conseguir. Algunas seguirán siendo necesarias; otras habrán perdido sentido y seguramente habrá varias que, siendo razonables por separado, juntas estén produciendo resultados que nadie planeó.
A ese conjunto podemos verlo como una especie de código invisible de la empresa, construido durante años a partir de decisiones que terminaron incorporándose a su manera de operar. Reconocer que existe permite plantear una cuestión todavía más delicada: una empresa puede diagnosticar correctamente un problema, elegir una buena estrategia y, aun así, equivocarse al momento de convertirla en reglas. Saber qué se quiere conseguir y saber escribir las instrucciones adecuadas para conseguirlo son cosas distintas, y esa diferencia será el tema del segundo artículo de esta serie.
