Entrevista con Daniel Legaspi Abogado, Socio del área de Propiedad Intelectual y colíder del área de tecnología en Santa Marina y Esteta en Santamarina y Steta, conducida por Marco Herrera para Legal X podcast.
La llegada de la Inteligencia Artificial Generativa al ecosistema legal ha desatado una oleada de entusiasmo tecnológico, pero también ha puesto de manifiesto la urgencia de trazar estrategias operativas reales dentro de las firmas. Lejos de las utopías que auguran el fin de la abogacía o de los enfoques tecnocentristas que ignoran la realidad de los despachos, el verdadero reto actual radica en cómo integrar estas herramientas de manera segura, rentable y ética.
Sin embargo, su adopción plantea profundas interrogantes sobre la preparación de las firmas, la gestión del cambio, el manejo de la data y las implicaciones éticas y de propiedad intelectual. En esta entrevista para Legal X podcast, Daniel Legaspi, Socio del área de Propiedad Intelectual en Santamarina y Steta, expone de manera realista el panorama actual de la IA generativa en el ejercicio del derecho. A través de su experiencia de 19 años en el entorno corporativo, desmitifica la idea de la IA como un sustituto del abogado y se profundiza en su verdadero rol como una herramienta de eficiencia y desglosan los pilares fundamentales que todo abogado digital debe conocer para liderar la transformación de la industria
El miedo a la sustitución
El peor error ahorita sería no incorporar la inteligencia artificial, el pensar que esto va a sustituir al abogado o que va a ahorrar dinero
El hecho de incorporar herramientas de inteligencia artificial no significa que vas a eliminar otras herramientas o personas. La adaptación u adopción lleva tiempo, su evolución es tan rápida que cuesta trabajo acostumbrarse.
El peor error ahora sería no incorporarla, por pensar que va a sustituir al abogado, incluso es un error pensar que la incorporación va a ahorrar dinero. De hecho, en ciertos momentos te darás cuenta de ciertas deficiencias y carencias que necesitas mejorar o implementar.
Creo que tenemos que empezar a pensar a que un despacho tiene muchas, capas: la legal, la de marketing, la de administración, la parte de contabilidad, es decir, de diferentes áreas administrativas o legales dentro de un despacho que cada una va a tener una posible forma de mejorar a través del uso de herramientas de inteligencia artificial.
El verdadero riesgo legal de no adoptar la IA
El riesgo al incorporar tecnología ha existido siempre; lo que ha traído la IA es hacernos más conscientes de los peligros de la divulgación de información. En cualquier curso de ciberseguridad se aprende que el eslabón más débil y el riesgo más importante es el ser humano y la filtración inconsciente de datos. Durante años, muchos abogados utilizaban traductores en línea para procesar información confidencial sin saber que esos datos alimentaban una base externa cuyos términos y condiciones jamás habían leído. Hoy, afortunadamente, nos preocupamos por proteger el input.
Sin embargo, el gran error actual es creer que el simple hecho de subir cierta información a estas herramientas nos deja desprotegidos. Me pregunto cuántos despachos se han concentrado realmente en mejorar sus sistemas de ciberseguridad tradicionales para evitar hackeos en la nube o en sus servidores. El riesgo de un acceso no autorizado siempre va a existir. El verdadero reto es perderle el miedo a la IA y aprender a utilizarla. Esto se logra mediante un buen prompt que no revele datos sensibles, o invirtiendo en sistemas de paga desarrollados por empresas de reputación sólida que garantizan fronteras cerradas y prometen no usar tu información para entrenar sus modelos.
No cambias tus contraseñas, pero te da miedo utilizar la inteligencia artificial.
Resulta paradójico ver despachos con un miedo paralizante a incorporar IA por temor a la divulgación de datos, pero que no tienen ningún reparo en subir videos a Instagram para subirse a tendencias de marketing donde se muestra toda la oficina por dentro, sin saber quién está observando o qué documentos se alcanzan a ver en las mesas. No cambian sus contraseñas, pero les da miedo la IA.
Facturación e hiperespecialización
El interés de los clientes por modificar el modelo tradicional de facturación por hora no es nuevo; ya convivíamos con formatos por proyecto o el blended rate (tarifa mixta) para buscar la eficiencia del tiempo, independientemente de si participaba un socio o un asociado. Pero ahora debemos agregar un elemento adicional a la ecuación: el costo de las licencias tecnológicas.
Existen muchísimas herramientas de IA. Algunas sirven para medir de mejor manera el tiempo invertido en los asuntos —incluso rastreando el tiempo que dedicamos a responder un correo o un WhatsApp —. Yo parto de una base clara: lo que se puede medir, se puede mejorar y se puede cobrar. Si usamos IA para medir cuánto tardamos en investigar, pero también cuánto tardamos como despacho en subir facturas a los portales de pago de los clientes, optimizaremos la operación. Sin embargo, en el ámbito de las consultas legales, por más elaborada que sea la IA, sigue teniendo alucinaciones. Por ello, quien escribe el prompt y lee el resultado debe conocer la materia; la supervisión del ser humano es y será siempre indispensable.
Llegar a ser un despacho 100% digital, interconectando herramientas mediante APIs y consolidando una cultura de datos, requiere tiempo de desarrollo, incorporación y adaptación. La pregunta del millón es cómo trasladar esto al costo de los servicios.
Cuando los contratos estándar se vuelven un commodity, el valor del abogado se desplaza hacia la alta especialidad. Al igual que en la medicina, nuestra carrera exige ahora especialización y subespecialización. El mercado buscará, por ejemplo, a un experto en IA generativa adaptada a derechos de autor, o adaptada a la logística.
Medir el valor de esto en la economía mexicana es un reto actual. No somos China, Corea o Estados Unidos; tenemos clientes que ni siquiera han digitalizado sus servicios al 100% y siguen prefiriendo el modelo tradicional. Aquí entra la ética del despacho: si una consulta que antes tomaba tres horas ahora se resuelve en una gracias a la tecnología, se le cobra al cliente el tiempo real y nos quedan dos horas libres para atender a otros clientes o vender más. Es un modelo complejo de definir, donde no habrá una respuesta correcta o incorrecta.
A veces me resulta muy chistoso ver despachos, chicos o grandes, con tecnología avanzada para hacer consultas legales, pero cuyas áreas de cobranza no saben meter una factura en el portal del cliente porque se pelean con SAP. Asimismo, a nivel de costos, cualquiera paga una suscripción básica de ChatGPT de 20 dólares al mes, pero no saben que sus agentes configurados están limitados. Si requieres un agente ilimitado corporativo, el costo sube significativamente al mes, lo que para alguien que empieza se traduce en un gasto extra anualizado que hay que saber cómo recuperar y a qué cliente cargar. Definitivamente, estamos ante un cambio cultural tal que, en poco tiempo, veremos la materia de prompting como una clase optativa en las universidades.
Por más elaborada que sea una IA, sigue teniendo alucinaciones, siempre tiene que ir atrás la supervisión del ser humano
Decisiones concretas para un Director Jurídico (General Counsel)
Si yo asumiera el rol de Director Jurídico en una empresa, la primera pregunta que haría para eficientizar los servicios internos sería: ¿qué tanta cultura de datos tenemos? Antes de evaluar si nos conviene usar Claude, ChatGPT, Gemini o Copilot, trabajaría de la mano con el área de sistemas para ver cómo están organizados nuestros datos y dónde está el repositorio de documentos legales. Es común encontrar que los abogados guardan los archivos en sus respectivas computadoras, sin un drive general o sistemas de colaboración como iManage que permitan identificar versiones y trabajar en un mismo documento.
Una vez identificados los documentos y su flujo (ya sea en un Excel, Postgres SQL o en un workflow actualizado en la nube), definiría qué quiero eficientizar. Si quiero que mi área trabaje mejor con contratos estandarizados («machotes»), implementaría una IA capaz de leer todo nuestro repositorio para organizar el escritorio. La IA puede identificar que cien contratos guardados son prácticamente idénticos, permitiéndonos unificar criterios y emitir una versión única y blindada. Para garantizar que este documento esté actualizado con la legislación vigente, las nuevas NOMs o términos internacionales, acudiría a un despacho externo para que lo revise y actualice, aprovechando que ellos ven estos temas diariamente. Así, combino la eficiencia interna de la IA con el soporte estratégico externo y sus alertas legales, mitigando el desfase de actualización que la tecnología pueda tener.
El siguiente paso es analizar las necesidades de nuestros clientes internos. Si la empresa tiene múltiples divisiones, debemos mapear las solicitudes para justificar las métricas ante el director de finanzas, demostrando cómo ahorramos dinero o usamos los recursos eficientemente. Al analizar la metadata de las solicitudes, podemos descubrir qué pide normalmente un área específica (como la planta de producción) y asignar un abogado interno especializado en esos temas.
Finalmente, la administración de estos datos debe acompañarse de metodologías de project planning y cursos de administración del tiempo. Si sabemos que los «bomberazos» o urgencias ocurren todos los días, hay que estructurar la agenda reservando bloques de tiempo específicos para resolverlos. La organización del tiempo y de los proyectos debe funcionar como un engrane estructurado para atender a los clientes internos en tiempo y forma. Lo que no podamos solucionar rápidamente por falta de personal especializado, se terceriza con un despacho externo de manera ágil.
El factor de distinción para el abogado en el entorno actual
El verdadero factor de distinción para un abogado en el entorno actual radica en comprender el contexto global. Debemos contar con servicios de alertas de noticias para anticiparnos a las contingencias geopolíticas e industriales de nuestros clientes. Esto nos permite adelantarnos a sus necesidades futuras y generar una conexión humana genuina, compartiendo información relevante para su negocio.
Hoy en día, prácticamente cualquier herramienta tecnológica traerá IA incorporada, ya sea nativa o integrada posteriormente. Por ello, el enfoque estratégico para este año no debe ser la tecnología por la tecnología misma, sino analizar rigurosamente la data que ya poseemos como despacho. Solo entendiendo dónde han estado nuestras mayores solicitudes y necesidades, podremos especializarnos con éxito en las industrias del futuro.
