Entrevista con Esteban Ruiz Omegna, Director Ejecutivo de la Asociación de Legaltech de Chile, realizada por Janet huerta, CEO de Abogado Digital, para LegalX Podcast.
Estado actual de las LegalTech en Latam
Las legaltech, lejos de ser un concepto accesorio, se han convertido en una necesidad para lograr mayor eficiencia, efectividad y sostenibilidad en los equipos legales, tanto corporativos como en estudios jurídicos
En el contexto actual de América Latina, es evidente que estamos atravesando un momento clave en la relación entre el derecho y la tecnología. La región está comenzando a comprender que la innovación tecnológica —especialmente a través de herramientas como la inteligencia artificial— puede ser uno de los pilares fundamentales para el desarrollo de nuestros países. Este acceso más democrático y escalable a la tecnología representa una oportunidad única para repensar cómo trabajamos, especialmente en el ámbito legal.
He podido constatar que hay una conciencia creciente sobre el rol transformador de la tecnología en el ejercicio del derecho. Las legaltech, lejos de ser un concepto accesorio, se han convertido en una necesidad para lograr mayor eficiencia, efectividad y sostenibilidad en los equipos legales, tanto corporativos como en estudios jurídicos.
Un ecosistema legaltech que se fortalece
Latinoamérica cuenta con una ventaja cultural y jurídica importante: compartimos una base normativa común influenciada por el derecho continental europeo. Esta herencia compartida facilita la colaboración regional. Organizaciones como la Asociación Legaltech Colombiana (ALCO) o la Asociación Legaltech Argentina (ALTA), con quienes mantenemos diálogos permanentes, están trabajando activamente para construir puentes y generar sinergias. Se están creando proyectos conjuntos y espacios de intercambio que impulsan el ecosistema legaltech a nivel regional.
Ahora bien, al observar la adopción tecnológica en el ámbito jurídico latinoamericano, se perciben avances, pero también marcadas diferencias entre los actores. Por ejemplo, en países como Chile se aprecia una evolución distinta entre las áreas legales corporativas y los estudios jurídicos tradicionales.
En el caso de las empresas, sobre todo aquellas que nacieron digitales o que han abordado procesos profundos de transformación tecnológica, la adopción de tecnología legal ha sido más natural. Sus departamentos legales se ven casi obligados a incorporar herramientas digitales, ya que esto forma parte del ADN organizacional. Los abogados que trabajan en estos entornos suelen tener una mayor apertura al cambio, con menos resistencia, y se integran más rápidamente a los procesos de innovación.
Por el contrario, en los estudios jurídicos tradicionales el proceso ha sido más lento. Si bien existe una gran expectativa y se habla mucho sobre transformación digital, la adopción concreta de tecnología todavía es limitada. En muchos casos, esto responde a la estructura vertical y conservadora de estas organizaciones, donde la toma de decisiones suele estar muy centralizada en los socios, y donde los procesos de cambio cultural avanzan con mayor dificultad.
Implementar tecnología no es un proceso inmediato ni exento de dificultades. De hecho, uno de los mayores retos es enfrentar la doble carga de trabajo que se genera en las etapas de transición: por un lado, se deben seguir cumpliendo las funciones bajo el modelo tradicional; por otro, se comienzan a introducir nuevas herramientas y formas de hacer las cosas. Esta etapa híbrida puede generar frustración, sobrecarga y, en ocasiones, abandono de los procesos de innovación antes de que rindan frutos.
Además, no debemos olvidar que la formación jurídica muchas veces nos condiciona a evitar riesgos, a buscar certezas y minimizar errores. Esta mentalidad, aunque útil para muchos aspectos del derecho, puede volverse un obstáculo cuando se requiere experimentar, fallar y aprender, como ocurre con la adopción tecnológica.
El Desafío de Transformar una Profesión que aún Piensa en Papel
Se nos forma para evitar el error a toda costa. Esta mentalidad es incompatible con los principios fundamentales del desarrollo tecnológico, donde el ensayo y error, la iteración continua y la validación de hipótesis son parte esencial del proceso
Uno de los principales desafíos que enfrenta hoy el mundo jurídico en América Latina, y en particular los estudios jurídicos y departamentos legales, es la resistencia al cambio. Este fenómeno no es exclusivo del derecho, pero en nuestra disciplina adopta formas particulares, profundamente arraigadas en la cultura organizacional y, especialmente, en la formación profesional de los abogados.
Cuando se habla de transformación digital, no se trata únicamente de adoptar herramientas tecnológicas. El reto de fondo es cultural. En este caso los abogados partimos en desventaja. Mientras otras disciplinas como la ingeniería integran desde sus primeros años académicos asignaturas de liderazgo, trabajo en equipo, metodologías ágiles, innovación, contabilidad o marketing, la formación en derecho sigue siendo, en muchos casos, rígida, individualista y centrada exclusivamente en contenidos normativos.
La firma, el contrato y el abogado que persigue papeles
Le estamos dedicando demasiado tiempo a tareas que no deberían ocupar ni el 10% de nuestros recursos en los departamentos legales. Es algo que veo una y otra vez: abogados respondiendo preguntas repetitivas de otras áreas sobre políticas internas, cláusulas estándar, contratos que ya están firmados, cosas que deberían estar automatizadas desde hace años.
Hemos visto casos donde hasta el 70% del tiempo de los abogados se va en estas gestiones. Preguntas del área de compras, solicitudes del equipo de marketing, lo peor, es que muchas veces esas preguntas ya fueron respondidas antes. Si eso suena mal, hay algo peor: el abogado que se dedica a perseguir firmas. Me ha tocado ver equipos legales cuya tarea principal es asegurarse de que los contratos estén debidamente firmados y respaldados, porque si no, no hay certeza jurídica. Lo entiendo. Pero eso no puede ser el foco del departamento legal. Es un uso ineficiente, casi absurdo, del capital humano legal.
Recuerdo haber trabajado hace unos diez años en una empresa gigante del retail latinoamericano. Nos tocó implementar un sistema de gestión contractual (CLM) y al analizar el proceso, descubrimos que el tiempo promedio desde que se iniciaba la redacción del contrato hasta que se lograba tener firmado era de diez días hábiles solamente en la etapa de firmas. Diez días. Y eso era solo una parte del proceso completo, que podía durar meses.
¿Por qué tanto tiempo? Porque había que imprimir el contrato, llevarlo físicamente al apoderado, esperar que firmara —a veces no estaba disponible—, armar una carátula para que timbraran, enviarlo a la contraparte, escanear, archivar, en fin, un ritual de papel y timbres digno de otra era.
Luego digitalizamos ese proceso. Implementamos firmas electrónicas, flujos de aprobación automatizados y trazabilidad de los documentos. Y lo que antes tomaba días y días, empezó a resolverse en horas. Fue un cambio silencioso, sí. Pero un cambio revolucionario desde el punto de vista de eficiencia interna.
Por eso me sorprende —y me frustra un poco también— que aún hoy, en 2025, haya empresas que siguen imprimiendo contratos para firmarlos a mano. No solo porque siguen matando árboles, sino porque implica tener a profesionales altamente calificados haciendo tareas de oficina que podrían estar automatizadas con soluciones que ya existen y que funcionan bien.
Lo he dicho antes: el abogado tiene que estar acompañando al negocio, no persiguiendo firmas. No puede ser que una parte importante de su jornada se vaya en buscar documentos perdidos, escanear papeles o recordar a alguien que firme algo que lleva semanas en el escritorio.
Una formación que no prepara para innovar
A pesar de los cambios en el entorno y los avances tecnológicos, las mallas curriculares de muchas facultades de derecho no han cambiado sustancialmente en décadas. En mi experiencia, tanto en el ejercicio profesional como en el contacto con nuevas generaciones, he constatado que aún se forman abogados sin ningún tipo de exposición a herramientas digitales, sin preparación en habilidades blandas y sin conocimiento alguno sobre gestión de proyectos o liderazgo organizacional.
Más aún, se nos forma para evitar el error a toda costa. Desde los primeros años de la carrera se espera que entreguemos respuestas correctas, definitivas, y muchas veces se castiga el fracaso como una señal de debilidad o incompetencia. Esta mentalidad, profundamente arraigada, es incompatible con los principios fundamentales del desarrollo tecnológico, donde el ensayo y error, la iteración continua y la validación de hipótesis son parte esencial del proceso.
El concepto de Producto Mínimo Viable (MVP), tan común en el mundo de la innovación, es completamente ajeno a la lógica con la que se entrena a los abogados. Nos piden certezas absolutas cuando ni siquiera el derecho las garantiza. Esta contradicción genera una barrera estructural para que los profesionales jurídicos puedan participar activamente en procesos de transformación digital.
Infraestructura deficiente y escasez de perfiles clave
Pero los desafíos no terminan en la cultura y la formación. Incluso desde el punto de vista operativo, muchos estudios jurídicos carecen de una infraestructura tecnológica adecuada para asumir una transformación digital real. No existen, en la mayoría de los casos, políticas de ciberseguridad, protocolos de gestión de datos sensibles, ni personal capacitado en áreas clave como tecnología, compliance tecnológico o gestión del riesgo digital.
En tiempos donde la mayoría de los estudios jurídicos trabaja en la nube, maneja documentación altamente confidencial y procesa datos sensibles de terceros, esta carencia es particularmente preocupante. No basta con hablar de transformación digital si ni siquiera se cuenta con medidas básicas de seguridad de la información.
En este sentido, la falta de profesionales con perfiles híbridos —abogados con formación técnica o equipos multidisciplinarios que integren ingenieros, analistas y expertos en TI— representa otra de las grandes debilidades estructurales del sector jurídico en la región. La transformación digital requiere no solo voluntad, sino también capacidades, herramientas, infraestructura y liderazgo.
Cambiar para no desaparecer
El futuro del derecho no puede estar desligado del avance tecnológico. Para que esta transformación ocurra de manera efectiva, primero debemos reconocer que como gremio y como profesión cargamos con una serie de lastres que dificultan el cambio: una formación desactualizada, una cultura adversa al riesgo, estructuras jerárquicas poco flexibles, y una falta generalizada de visión estratégica tecnológica.
No basta con comprar software o hablar de inteligencia artificial en conferencias. La transformación comienza con un cambio de mentalidad. Es urgente reformular los planes de estudio, fomentar una cultura de innovación y error, e incorporar competencias tecnológicas reales en la práctica diaria del derecho.
La abogacía debe dejar de pensar solo en papel y comenzar a imaginarse también en código, en datos, en procesos digitales y en soluciones centradas en el usuario. Solo así podremos construir un ecosistema legal más eficiente, seguro, colaborativo y adaptado a los desafíos del siglo XXI.
¿Por qué los Estudios Jurídicos de Latam no Aprovechan Todo su Potencial?
El abogado tiene poco margen de maniobra: o se adapta, o se queda fuera. En ese contexto, el cambio viene impulsado desde el corazón mismo de la organización.
Uno de los aspectos menos discutidos, pero más relevantes en el proceso de transformación digital del mundo legal, es la baja utilización efectiva de las herramientas tecnológicas que los estudios jurídicos contratan. En Chile, por ejemplo, los estudios son significativamente más pequeños y más concentrados que en otros países de la región como México. Mientras que un estudio de gran tamaño en Chile puede tener 300 personas, en México existen firmas con varios miles de colaboradores. Esta diferencia estructural tiene implicancias directas en cómo se adopta y se gestiona la tecnología legal.
En muchos casos, los estudios jurídicos en Chile —y en buena parte de Latinoamérica— no cuentan con departamentos internos de tecnología, ni con responsables claros en ciberseguridad, automatización o innovación. Cuando estas áreas existen, suelen estar externalizadas o funcionar de forma muy acotada, lo que limita la capacidad de los estudios para liderar y sostener verdaderos procesos de transformación digital.
Tecnología mal aprovechada
Como representante de una legaltech y en conversaciones frecuentes con proveedores de soluciones tecnológicas para el sector legal, he escuchado una queja recurrente: “Nos contratan, implementamos el software, pero los abogados terminan usando apenas el 20% de sus funcionalidades.” Este dato es preocupante no solo porque implica una mala inversión de recursos, sino porque también evidencia una falta de apropiación real de la tecnología por parte del usuario final: el abogado.
Aquí se intersectan varios factores: puede haber brechas generacionales, estructuras organizacionales poco preparadas, o simplemente una falta de mentalidad digital. Lo cierto es que muchas veces el problema no es que la tecnología no esté disponible, sino que no se la entiende, no se la prioriza o no se la incorpora adecuadamente a la dinámica del trabajo jurídico diario.
¿Quién empuja el cambio?
Falta visibilidad, conexión entre actores y también conciencia desde el lado legal
En el caso de las empresas tecnológicas o aquellas que están atravesando procesos serios de transformación digital, el abogado tiene poco margen de maniobra: o se adapta, o se queda fuera. En ese contexto, el cambio viene impulsado desde el corazón mismo de la organización. Hay una presión sistémica, una cultura digital instalada que obliga a los equipos legales a adaptarse y crecer.
En cambio, en los estudios jurídicos tradicionales —con excepciones destacables, por supuesto— no existe ese empuje. La transformación digital no es parte de su visión estratégica. No hay un liderazgo fuerte que la impulse, ni una cultura organizacional que la exija. Por lo tanto, aunque el discurso esté presente, en la práctica la implementación es mínima y muchas veces superficial.
Cómo Conectar Necesidad con Solución en el Ecosistema Legaltech
Imaginemos que le pedimos a la IA darnos los argumentos que tienen más probabilidad de convencer a algún juez. Empezamos a sentir un poco de vértigo, pero ese es el futuro que estamos construyendo
En este tema hay un consenso transversal entre quienes estamos en tecnología legal, innovación legal, y todo ese mundo, de que hoy existe un gran problema de “puntas”. ¿A qué me refiero con esto? Básicamente, a que por un lado está la necesidad —una gerencia legal, un estudio jurídico que quiere digitalizarse, automatizar procesos, mejorar su eficiencia—, pero no sabe que existen soluciones o no sabe dónde encontrarlas.
Por el otro lado, hay empresas LegalTech que tienen esas soluciones —algunas muy sofisticadas, otras muy accesibles—, pero no logran llegar a los tomadores de decisión que las necesitan. Entonces hay una desconexión estructural. A mí me pasó cuando estuve en el rol de gerente legal, buscaba herramientas, y no encontraba, no había directorios, ni mapas, ni una fuente clara donde poder decir: tengo este problema, ¿qué tecnología me puede ayudar?
Ese es uno de los principales objetivos que tenemos desde la Asociación de LegalTech de Chile (Altech): dar visibilidad, articular el ecosistema y facilitar esos puntos de encuentro entre los actores —empresas, estudios jurídicos, gerencias legales, universidades, y las mismas LegalTech— para que se conozcan, se entiendan y empiecen a colaborar.
Estamos participando en congresos, como el de Gerencias Legales y el de ALTA en Argentina; organizamos eventos, colaboramos con universidades, y estamos mapeando activamente lo que se está haciendo a nivel local, pero también en Latinoamérica, porque hay un ecosistema que está creciendo, y hay talento que ya está desarrollando soluciones de primer nivel.
Lo que está pasando hoy en día es que prácticamente cada problema legal tradicional tiene ya una solución tecnológica asociada. Ese mundo es tan diverso, tan variopinto, que muchas veces no se alcanza a dimensionar. Te doy algunos ejemplos de LegalTech chilenas que hoy ya están implementando tecnología con impacto real, incluso fuera de Chile:
Falta visibilidad, estructura y conciencia del problema
Todo esto existe, está disponible, pero falta visibilidad, conexión entre actores y también conciencia desde el lado legal. Todavía hay muchos estudios o departamentos legales que no han hecho el ejercicio de preguntarse: ¿dónde están mis cuellos de botella?, ¿qué procesos son repetitivos o ineficientes?, ¿qué tecnología podría ayudarme a liberar tiempo para enfocarme en lo estratégico?
Desde las gerencias legales, ese diagnóstico ya se está haciendo más. Pero aún falta mucho en estudios jurídicos, especialmente en firmas más tradicionales. Es ahí donde el ecosistema tiene que colaborar más fuerte: legaltechs, asociaciones, universidades, consultoras, medios, todos empujando hacia el mismo lado.
Legaltech: Una Realidad que Avanza a Velocidad Imparable
¿Cuántas legaltech nacen cada año en Latinoamérica?, ¿cuántas sobreviven? Lo cierto es que más allá de las startups que logran escalar, hay muchísimas que nacen y desaparecen. Eso está bien, es parte del juego, forma parte de este modelo de innovación donde se trabaja con un producto mínimo viable, se lanza, se prueba, se aprende y si no funciona, se desecha. A veces pensamos que tenemos una súper idea, y la realidad del mercado nos dice lo contrario. Pero oportunidades hay miles y yo estoy realmente convencido de que la tecnología ya no es una tendencia del futuro. Es algo que está pasando ahora mismo. Y lo que es más impresionante: cada día avanza más rápido.
Miremos solo el caso de la inteligencia artificial. Hace dos años salió ChatGPT y lo veíamos como una novedad. Hoy, la velocidad de mejora que ha tenido es impresionante, es una evolución brutal, con mejoras continuas que están transformando industrias completas. Y el mundo legal, por supuesto, no es la excepción.
No se trata de reemplazar, sino de liberar a los abogados para agregar valor
Yo no creo que esto se trate de que la máquina reemplaza al humano. En algunos casos sí, claro —sobre todo en procesos donde el valor agregado es bajo—, pero lo importante es cómo usamos la tecnología para liberar tiempo, para que los abogados realmente se enfoquen en lo que importa. Por ejemplo, en el caso de las gerencias legales, lo que queremos es que el abogado esté en la estrategia, no perdiendo tiempo respondiendo preguntas repetitivas o buscando documentos que podrían estar automatizados.
En los estudios jurídicos, lo que muchas veces pasa es que la respuesta legal es conservadora porque el abogado no conoce el negocio. ¿Por qué no lo conoce? Porque conocer el negocio requiere tiempo. Tiempo que no es facturable, si no es facturable, ¿quién lo va a hacer?, muy pocos. Entonces, la tecnología puede ser una gran aliada. Si logramos automatizar tareas operativas, revisar contratos más rápido, generar argumentos jurídicos con IA, vamos a tener el espacio para dedicar tiempo a conocer el negocio, a acompañar proyectos desde el diseño, a estar en las decisiones estratégicas.
La IA también puede conocer a los jueces
Hablando con los encargados de una legaltech, comentaba que podríamos cargar toda la jurisprudencia digitalizada del Poder Judicial, que en Chile ya está disponible, y analizarla con inteligencia artificial, con el fin de entender cómo fallan ciertos jueces, qué tipos de argumentos utilizan, cuáles no, qué tipo de razonamiento suele convencerlos. Es decir, hacer perfiles predictivos basados en cómo piensan los jueces.
Eso ya se está discutiendo en Europa. En Francia, incluso se prohibió el uso de IA para perfilar jueces, porque se entiende que podría generar una ventaja comparativa desleal. Pero seamos sinceros: las personas tienen patrones, actúan de manera predecible, si la tecnología nos permite entenderlo, ¿por qué no aprovecharlo? En este caso entramos en un terreno más ético, más filosófico. Pero el avance ya está ocurriendo. Imaginemos que le pedimos al modelo darnos los argumentos que tienen más probabilidad de convencer a algún juez. Empezamos a sentir un poco de vértigo, pero ese es el futuro que estamos construyendo.
