Legaltech y Legal Operations. El futuro de las Direcciones Jurídicas

Entrevista con Jacobo Apichoto Palermo, Director Jurídico y Cumplimiento en Liverpool, y Marco V. Herrera, Socio Líder de Transformación Digital en Abogado Digital, conducida por Janet Huerta para Abogado Digital.

JANET HUERTA (JH): ¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE HAN CAMBIADO EL ENTORNO EN LAS ÁREAS LEGALES DE LAS EMPRESAS?

JACOBO APICHOTO (JA): La dinámica de las empresas en la actualidad es diferente, hoy todas las empresas están buscando participar de una u otra forma en el entorno digital para ofertar sus productos y servicios, lo que ha acelerado mucho el crecimiento de las compañías. Las áreas digitales de las empresas nos vemos obligadas a transformarnos para poder adoptar el dinamismo que el negocio requiere. En el área digital que encabezo todavía no tenemos una crisis, más bien trabajamos para evitarla porque cuando la empresa crece y avanza a pasos agigantados, el modelo de servicios legales queda rezagado si no eres dinámico y se adapta a los requerimientos del cliente interno y del externo. Los abogados de empresa debemos tener muy claro que el entorno de la empresa está cambiando y ellos deben cambiar.

Por otra parte, el mundo de la abogacía en general está en una etapa de cambios a nivel de despachos y prestadores de servicios que debemos involucrarnos forzosamente en el mundo digital y hacer modelos de servicios más flexibles, incluso hasta esquemas para cobro de honorarios. Los grandes despachos ya están planteándose el tema de transformación digital porque los abogados habían sido muy reticentes a adaptarnos.

JH: ¿QUÉ CONSECUENCIA TIENEN ESTOS CAMBIOS EN LA OPERACIÓN DE LA DIRECCIÓN JURÍDICA DE UNA EMPRESA?

MVH: Anteriormente había tres departamentos staff que normalmente por su especificidad se manejaban de una manera distinta al resto de la empresa, las áreas de legal, recursos humanos y comunicación. Estas mantenían estructuras únicas en función de la materia que manejaban. El proceso de transformación digital ha transformado a todas las empresas, en la actualidad estos departamentos, independientemente de las labores, funciones y factores externos, tienen mucha presión interna por que se integren a los procesos y macroprocesos de transformación digital internos. Es decir, hay una doble presión hacia los departamentos legales por cambiar los modelos de servicio.

Esto obliga a alinearse al sistema de macroprocesos porque las áreas legales funcionaban como un despacho interno legal a través de estructuras tradicionales. Lo más importante que tienen que considerar los abogados de las direcciones internas es que tienen que verse de una manera distinta, no a través de las prácticas legales, que las van a seguir haciendo, sino a través de la visión organizacional de procesos y de la nueva forma de trabajar internamente en la creación de nuevos modelos de servicio. Sobre todo hay que entender que a veces las empresas no dimensionan la importancia del departamento legal, los alcances que tiene porque los departamentos legales ven todo desde el consumidor, desde el cliente interno, departamentos internos, hasta tener relación con el mundo externo, básicamente todas las autoridades.

Esta es una gran oportunidad de hacerle ver a la empresa la importancia y el valor del departamento legal en estos cambios. La transformación digital independientemente de la crisis creada por la pandemia que le dio un giro de meterse más en la tecnología, también le dio la oportunidad de que la empresa los considere de manera distinta y entienda el valor de la dirección jurídica con otra dimensión.

JH: ¿CÓMO SE HA VIVIDO ESTA TRANSFORMACIÓN EN EL DEPARTAMENTO LEGAL DE LA EMPRESA? ¿QUÉ ASPECTOS DEBEN CONSIDERAR LAS ÁREAS LEGALES PARA TENER UN DESEMPEÑO FRENTE A ESTE ESCENARIO?

JA: Los primeros retos que enfrentamos incluyen las 3 P: personas, procesos y plataformas. Respecto de las personas hay una resistencia natural al cambio, estamos acostumbrados a trabajar por células enfocados en la especialidad de las ramas del derecho que se atiende en el servicio al cliente. Sin embargo, somos un área total y absolutamente de servicio. Comunicar a un equipo legal que ahora vamos a reconfigurar atendiendo más hacia el servicio para enfocarnos en la operación que es la dinámica de cualquier empresa sin importar su giro, todas las empresas tienen una división de operaciones que es la más sensible y ahí tienes que enfocarte para ser muy ágil en la respuesta porque esta es la puerta de entrada a la corporación.

Tratamos de ser rápidos en el tiempo de respuesta con la estructura de hoy, pero tratamos de ser mucho más eficientes en el día de mañana, que el cliente pueda encontrar a través de un modelo de bussiness partner el punto de contacto para la solución de estos temas y no tenerlo peregrinando por varias áreas internas de legal que acaban viendo el tema con distintos matices de especialización.

Como director legal debes plantearte hacia dónde quieres llevar a tu equipo respecto del servicio de tus clientes y que vas a tener personas que a pesar de que quieran colaborar con el cambio, tienen una resistencia natural, una incredulidad, incluso una resistencia a planear. Pocas veces como áreas legales hemos reflexionado y planeado cuál será nuestro modelo de servicio y de estructura. Normalmente nos enfocamos más en atender los requerimientos legales de los clientes en lugar de pensar cómo podemos ser más eficientes en un modelo de servicio hacia estos mismos clientes.

En cuanto a los procesos, el pedirle a un abogado que mapee un proceso y que entienda qué es un proceso, qué es un subproceso y cómo se integran en los procesos de la empresa, es pedirle que piense en términos de ingeniero. Como director jurídico debes entender que vas a encontrar saturación de asistencia y tienes que buscar a algunos sponsor incluso internos que te ayuden a bajar esa buena cultura y empezar a tener cohesión en el equipo de trabajo previo a todo el proceso de trasformación digital.

Una vez teniendo a las personas y a los procesos alineados, puedes empezar a tener data a través de las herramientas para la toma de decisiones adecuadas. Más allá de sistematizar con las plataformas lo que puedes automatizar y ser más eficiente son los tiempos de respuesta, obtener data ayuda mucho a definir cuáles van a ser tus indicadores, dónde agregas valor en la compañía con los indicadores adecuados. No hay ninguna plataforma que te dé tus KPI’s, la mejor plataforma te puede ayudar a medir correctamente tus indicadores, a obtener la data y empezar a preguntar otras cosas distintas al atender el día a día. Puedes tener la información correctamente procesada, puedes encontrar dónde agregas valor a la empresa. Si logramos dar ese cambio y volvernos socios del negocio aportando valor a través de presentarle a nuestros clientes los datos correctamente procesados para hacer las preguntas importantes, vamos a cambiar la cara del área legal.

JH: ¿CÓMO SE DEBE APLICAR EL CONCEPTO DE LEGAL OPERATIONS A LAS ÁREAS LEGALES?

MVH: Esto que está ocurriendo en las áreas legales, incluidas personas, plataformas y procesos, le da una redimensión al propio abogado, el entender que el abogado cuando trabaja en un área legal de una empresa no solo es un especialista, al final de cuentas es también un administrador de un equipo de trabajo, lo que le atribuye una necesidad de tener que aprender una serie de disciplinas que no incluyen las carreras de derecho, lo administrativo, la parte de procesos, sistematizar cosas. La redimensión de las áreas legales da una nueva visión a los abogados de aprender disciplinas administrativas.

¿Cómo manejar las resistencias del abogado a enfrentar el nuevo mundo? Obviamente con una gestión del cambio que se divide en tres apartados: planear, entender en dónde están parados, hacia dónde van y tener una visión de cómo mover el departamento, las funciones y los procesos legales hacia esta oferta de servicio. El siguiente apartado es comunicar, cómo comunicas con el equipo, no solo enviar mails a los empleados, sino que implica la función completa que va desde comunicar hasta lograr la integración de las personas hacia los procesos y hacia los equipos de trabajo porque normalmente tienden a trabajar en las células.

El último apartado es cómo mover las competencias, todo lo nuevo que tienen que aprender el abogado no solo de la materia legal enfrentando todo el cambio de la digitalización en la legislación, sino todas las disciplinas administrativas que tienen que conocer. Esto nos ha llevado a que todos los departamentos legales implican todo un sistema de administración totalmente diferente. Legal operations son las funciones administrativas que hoy debe tener un departamento legal por la naturaleza de su trabajo. ¿Cómo creo un documento?, ¿cómo hago una guía de archivos para que todo mundo lo comparta y sepa cómo se llama el archivo?, ¿cómo genero los Keep Performance Indicators?, ¿cómo me veo yo mismo de una manera distinta?, no solo a través de cuánto recupero, cómo hago las operaciones, sino realmente medir mi operación.

Si el abogado no mide su operación en lo que hace y genera, será muy difícil que pueda entender cómo genera valor porque el problema es que muchas veces considera que le da seguridad y certeza a la empresa, cuida que las autoridades no multen, etc. Pero hay una serie de acciones más importantes cuando la función legal atraviesa toda la organización, pero si uno mismo dentro del departamento legal no entiende cómo son las interacciones, cómo está la operación y no la mide, será muy difícil de entender el valor que se genera.

La cantidad de datos, información y archivos que generan los departamentos legales implica toda una elaboración y cuidado de repositorios digitales, política y gobernanza de datos, cómo se manejan estos indicadores porque a final de cuentas es el archivo histórico o legal de la compañía, entonces lo tienen que poner al servicio de sus clientes. El hecho de que entiendan que tienen clientes, los hace una unidad que da servicio y que la única forma de responder a la velocidad de la información con la que les piden los datos y la cantidad de información que están manejando, es hacerlo de manera sistémica y automatizada.

Todas estas funciones administrativas con las cuales hoy se relaciona un departamento legal son las que concentra la legal operations porque necesita funciones administrativas de gestión del cambio, comunicación, gestión del conocimiento. Toda esa información guardada es un gran conocimiento que hay que compartir con la empresa y con los integrantes de la dirección jurídica. La parte financiera, la parte administrativa. Legal operations es el back office de la operación legal. Esta es la función que tiene el legal operations para poderle dar operatividad a un área legal que tienen infinidad de clientes internos, que debe atender infinidad de autoridades, que debe manejar un sin fin de datos. El volumen de contratos que hoy manejan los departamentos legales es impresionante y entonces también se junta la gestión tecnológica.

JH: ¿QUÉ TIPOS DE PROCESOS TE HAN AYUDADO A TRANSFORMAR ESTE NUEVO ENFOQUE DE OPERACIONES? ¿POR DÓNDE ES RECOMENDABLE EMPEZAR A IMPLEMENTAR EL LEGAL OPERATIONS?

JA: Primero me gustaría abordar la gestión de administración de contratos que es distinto a la firma digital. Primero hicimos todo el análisis desde que el cliente levanta un ticket de servicio, la vida de esa solicitud, cuántas veces va y viene con el cliente y el área legal para poder identificar los puntos de dolor y saber por qué se está atorando el contrato. Es muy común para las áreas legales que el contrato lleve cinco meses en jurídico y no ha salido.

Si logramos hacer claro el proceso del contrato y lo podemos trackear a través de una herramienta digital para identificar el proceso: me pides un contrato, levantas un ticket, me mandas la información que requiero, tenemos una junta de aclaraciones y definimos lo que necesitas, elaboramos el documento, mandamos una versión a revisión con el cliente y este lo manda a su vez con el probador y si es necesario tenemos otra reunión para poder aclarar las dudas que pueden llegar a surgir. Si no hay más dudas se envía el documento a firma digital a través de una plataforma o físicamente, regresa el documento al cliente, a jurídico quien va a administrar su vida útil, si tiene vigencia, si hay que renovarlo. Si no sigues este proceso hay cosas de las que no te das cuenta, por ejemplo, en una experiencia de mapeo de proceso nos dimos cuenta que el cliente interno no aparecía en el proceso, para nosotros el proceso arrancaba con el trabajo del abogado, pero no volteamos a ver que en realidad arrancaba con la petición de un cliente.

La realidad es que en jurídico nada pasa si el cliente no lo solicita, siempre hay una solicitud y un requerimiento y si no lo pones en blanco y negro, no lo alcanzas a identificar. El proceso de contrato permite tener la data e identificar dónde se atora, avisarle al cliente interno y ayudarlo a apresurar la entrega de información que se está requiriendo y de esta manera agregar valor. En ocasiones no se sabe lo que se pide porque el lenguaje del abogado es terriblemente complejo, pensamos en términos técnicos incluso cuando enviamos un mail y la comunicación es importante.

Otra experiencia fueron los litigios en donde cada área de litigio hacía el proceso diferente, cuando todo se debería hacer con el mismo tracking porque es la misma columna vertebral. Identificamos que algunos eran más eficientes en una etapa, los demás en otras, pero se debe alinear y estructurar de una forma eficiente quitando esas pérdidas de tiempo. A veces íbamos y veníamos dos veces con el cliente cuando no había necesidad de hacerlo, o empezábamos un subproceso antes del adecuado.

Un ejemplo de lo que ha ido mejorando es que teníamos un mecanismo para ciertas autorizaciones y temas marcarios y tardamos una semana en hacerlo. A partir de que entendimos cuál era el proceso de la solicitud que el cliente hacía, fuimos con el cliente y nos enteramos para qué requería ese documento con mayor detalle. Hoy la respuesta se da de uno a tres días cuando se presentan complicaciones. Esto funciona de manera más eficiente cuando entiendes qué necesita el cliente y evalúas tu procedimiento, dónde están los puntos de dolor, dónde te estás atorando, ya sea internamente o con el cliente. De esta manera también puedes identificar la cantidad de tiempo que pierdes y de lo que podría encargarse un paralegal.

Otra de las cosas importantes es cómo a través de tener data eficiente puedes tomar decisiones de manera adecuada. Siempre será importante tu feeling de las cosas, pero no para tomar decisiones de la estructura de tu equipo, si no tienes la data no puedes meterte a fondo y descubrir que se está atorando y esa data te la arroja a través de tener los procesos perfectamente identificados y trackeados.

JH: ¿QUÉ ASPECTOS DEBEN TOMAR EN CUENTA LOS DEPARTAMENTOS LEGALES PARA IMPLEMENTAR LA HERRAMIENTA TECNOLÓGICA ADECUADA?

MVH: En primer lugar, si no sistematizamos, no podemos automatizar, es decir, hay que entender el proceso, hay que entender el workflow que es un proceso de algo que se hace repetitivamente, en los departamentos legales de pronto hay áreas en donde todo mundo debería hacer lo mismo, pero lo hacen de manera diferente. En este punto es donde se crean las pérdidas de tiempo. Lo que tenemos que hacer primero es entender cuáles son estos procesos repetitivos y tratar de sistematizarlos. La sistematización es el entendimiento de algo que se hace de manera repetitiva, la consciencia de ponerlo en orden y de ahí se brinca muy fácil a la automatización.

Necesitamos primero entender cuáles son nuestros procesos, cómo están nuestros procedimientos de manera sistematizada, de una manera perfectamente bien definida de los workflows, y con base en esto se puede hacer el mapa para sistematizar teniendo en cuenta el motivo, el objetivo de esta sistematización. Quiero conectar a mi abogado con mi cliente interno, sacar datos, en qué parte del proceso estoy sistematizando y dónde entra la herramienta.

Primero se debe entender qué se quiere sistematizar porque no es lo mismo sistematizar un proceso de marcas que uno de despachos externos, contratos, etc. Son cosas distintas y para eso vamos a encontrar diferentes soluciones Legaltech. Cuando ya está sistematizado, el siguiente paso es automatizarlo y considerar hasta dónde, recordemos que la gran ventaja que nos da una herramienta legal es que convertimos al departamento legal en autoservicio y tenemos que involucrar a nuestro cliente interno. Por ejemplo, si sistematizo mi proceso de contratos, lo que estoy haciendo es obligar a mi cliente interno a que llene una serie de campos y a que envíe una serie de información de una manera determinada y no le va a gustar porque el proceso es diferente al tradicional, es decir, también hay una resistencia al cambio por parte del cliente externo.

JA: Si es una herramienta que va a ser únicamente para uso de legal como reporte de despachos, control de litigios, que no le vas a dar cuenta al cliente, no es tan indispensable hacer un requerimiento de necesidades del cliente, pero si es una herramienta transversal que va a tocar a toda la corporación, por ejemplo, una herramienta de administración y sistema de contratos digitales, repositorio digital que va a ser consultado por distintas áreas de la compañía, sugiero siempre tocar base con los clientes internos de la empresa porque es común que los abogados hagamos las cosas a nuestra manera. Entonces si necesito una herramienta y si la consigo únicamente con la necesidad de jurídico, estoy dejando de lado los requerimientos de mi cliente. Por ejemplo, puedo tener un repositorio digital muy completo, con una clasificación de documentación de acuerdo a los requerimientos de legal, pero si tengo la precaución de consultar al cliente y entender qué es lo que necesita, la podemos hacer más robusta en el diseño para que el cliente la entienda de mejor manera para que él la pueda consultar sin problema, manteniendo el gobierno de la plataforma, la seguridad de la información. Si quieres que la plataforma tenga una mejor aceptación y va a ser transversal, debes de ir con el cliente. Indudablemente siempre va a haber requerimientos posteriores porque la plataforma siempre requerirá cambios, para eso se recomienda buscar plataformas que sean flexibles, cualquier plataforma debe cambiar porque se debe adaptar a las necesidades del cliente y del entorno.

Jacobo Apichoto Palermo, Director Jurídico y Cumplimiento en Liverpool.