En los últimos años he escuchado una conversación que se repite con una frecuencia cada vez mayor entre socios fundadores de firmas de abogados. Cambian los nombres, cambian los países y cambia el tamaño de las organizaciones, pero la esencia de la historia permanece casi intacta.
Todo comienza con uno o dos abogados que deciden construir una firma desde cero. Sin una marca reconocida, sin una cartera consolidada de clientes y, muchas veces, sin más respaldo que su prestigio profesional. Arriesgan su patrimonio para financiar los primeros años, atraviesan momentos de incertidumbre, soportan pérdidas, trabajan jornadas interminables y toman decisiones que, en no pocas ocasiones, comprometen incluso su estabilidad personal y familiar.
Con el tiempo, el esfuerzo empieza a dar resultados. La firma incorpora talento, desarrolla nuevas áreas de práctica, fortalece sus procesos y consolida una reputación en el mercado. A esa organización comienzan a integrarse nuevas generaciones de abogados que encuentran una estructura funcional, una marca posicionada y un negocio que ya opera con normalidad.
Es precisamente en esa etapa cuando, en algunas organizaciones, empieza a surgir una tensión silenciosa. Los abogados que llegaron cuando la firma ya había superado sus años más difíciles comienzan a cuestionar el lugar que todavía ocupan quienes la fundaron. Las conversaciones giran alrededor de indicadores de productividad, niveles de facturación, rentabilidad o generación de negocio. Se analiza cuánto produce hoy cada socio, cuál es su contribución económica y qué tan vigente resulta su participación dentro de la organización.
Todas esas preguntas son legítimas. Una firma necesita evaluar su desempeño y tomar decisiones pensando en su sostenibilidad.
Lo que no siempre resulta legítimo es olvidar que existen contribuciones que jamás podrán reflejarse en un estado financiero.
¿Cómo se valora al socio que hipotecó su patrimonio para abrir la primera oficina? ¿Cómo se cuantifican los años en que trabajó sin saber si la firma sobreviviría al siguiente trimestre? ¿Cómo se mide el valor de haber construido una reputación cuando el nombre de la organización todavía no significaba nada para el mercado? ¿En qué indicador aparece el costo de haber asumido personalmente los errores, enfrentado las crisis o protegido a la firma cuando aún no existían estructuras de gobierno ni áreas de soporte?
La respuesta es sencilla: en ninguno. Y, sin embargo, sin todo ello probablemente la firma nunca habría existido.
Con frecuencia afirmamos que las nuevas generaciones deben impulsar el cambio. Es cierto. Ninguna organización puede permanecer inmóvil. Los mercados evolucionan, la tecnología redefine la práctica profesional y las expectativas de los clientes cambian permanentemente.
Sin embargo, también conviene reconocer una diferencia fundamental: no es lo mismo heredar una firma que construir una.
Quien se incorpora a una organización consolidada recibe mucho más que una posición dentro del organigrama. Recibe una cultura, una reputación, relaciones construidas durante años, aprendizajes obtenidos a partir de errores costosos y un modelo de negocio cuya existencia responde al sacrificio de quienes estuvieron antes.
Eso no significa que los socios fundadores sean infalibles. Existen organizaciones donde la resistencia al cambio termina convirtiéndose en un obstáculo para el crecimiento. También existen líderes que prolongan decisiones que debieron delegar hace tiempo o que encuentran comodidad en modelos que ya no responden a las necesidades del mercado.
Pero reconocer esa realidad no justifica desconocer otra igualmente importante: ninguna firma llega a ser lo que es por casualidad.
Detrás de toda organización que ha logrado mantenerse durante décadas existe una combinación de visión, perseverancia, sacrificio y decisiones difíciles que alguien tuvo que asumir cuando el éxito todavía era una posibilidad y no una certeza.
El verdadero problema aparece cuando la estructura crece, pero la cultura deja de transmitirse. Cuando las nuevas generaciones conocen el resultado, pero desconocen el recorrido. Cuando aprenden a administrar el negocio, pero nunca comprenden el esfuerzo que implicó construirlo.
En ese momento, la organización comienza a perder uno de sus activos más valiosos: su memoria institucional. Y cuando la memoria desaparece, surge una ilusión especialmente peligrosa: creer que la firma siempre fue así y que cualquiera habría podido llevarla hasta ese punto.
Las organizaciones que perduran no solo transfieren clientes, conocimiento o liderazgo. También son capaces de transmitir su historia. Comprenden que la cultura no se hereda por ocupar un cargo, sino por entender las razones que dieron origen a la organización y el precio que otros pagaron para hacerla posible.
Quizá por eso vale la pena incorporar una reflexión distinta cuando hablamos de gobernanza y sucesión en las firmas de abogados.
Durante años hemos aprendido a medir la facturación, la rentabilidad, la productividad o el crecimiento. Todos son indicadores indispensables. Pero existe uno del que hablamos muy poco y cuya ausencia suele hacerse evidente cuando aparecen los conflictos entre generaciones: la gratitud.
No entendida como una obligación moral ni como un acto de cortesía, sino como la capacidad de reconocer que ningún proyecto profesional de largo plazo se construye exclusivamente con el talento de quienes hoy lo lideran.
Al final, una firma no solo vale por lo que factura hoy. También vale por la reputación que construyó, la cultura que consolidó y los sacrificios que hicieron posible su existencia. Esos activos rara vez aparecen en un balance, pero ignorarlos puede conducir a decisiones profundamente equivocadas.
Quizá la discusión nunca debió ser cuánto factura hoy un socio fundador. La verdadera pregunta es mucho más simple y, al mismo tiempo, mucho más difícil de responder: ¿qué estaríamos evaluando si esa persona nunca hubiera tenido el coraje de construir esta firma?
