“La transformación digital implica un proceso profundo de cambio de las personas, los procesos y las plataformas, se necesita implementar una estrategia que incluya un diagnóstico de la operación y los procesos, el análisis de la situación de las personas, midiendo su resistencia al cambio y su capacidad digital, así como el diseño de un mapa de adecuación de los procesos.”
En México la gestión de los departamentos legales en los grandes corporativos, aún mantiene una forma de trabajo tradicional (de manera funcional por departamento o práctica jurídica). Esto a pesar de que en algunas de las áreas jurídicas de empresa grandes o multinacionales ya están expuestos a la presión de las iniciativas de transformación digital de sus corporativos y/o a que por modernización de su trabajo hayan tomado la decisión de implementar alguna solución tecnológica legaltech con la intención de mejorar su operación.
Como todo en nuestra región latinoamericana, las tendencias de cambio e innovación llegan tarde, pero por suerte llegan y en esta ocasión en México no es la excepción, los abogados empiezan a conocer y obtener los beneficios de la iniciativa de implementar una nueva área llamada operaciones legales o Legal Operations (LO) en sus departamentos jurídicos. Los abogados innovadores y visionarios ya empiezan a ver los beneficios de esta acción.
Debemos entender, y eso dice la experiencia en la gestión legal en los últimos años, que no es lo mismo implementar una herramienta tecnológica para un determinado proceso, que entrar en un proceso completo de transformación digital.
En el primer caso, se tiene la idea de que la implementación de alguna tecnología para la gestión de documentos, contratos, firma electrónica, litigio de casos o alguna otra plataforma legaltech es como el caso de ir a una agencia de autos a comprar un modelo nuevo y salir manejándolo. No, esta decisión involucra el entendimiento de su forma de operar actual y el cálculo de la operación a futuro.
La transformación digital implica un proceso profundo de cambio de las personas, los procesos y las plataformas, se necesita implementar una estrategia que incluya un diagnóstico de la operación y los procesos, el análisis de la situación de las personas, midiendo su resistencia al cambio y su capacidad digital, así como el diseño de un mapa de adecuación de los procesos, sistematización y pensando en automatización definir entonces el mapa de ruta tecnológico, que incluya una guía y la definición las necesidades actuales y futuras del modelo de operación del área.
En un reciente estudio de Gartner llamado: “El futuro legal. Seis cambios que deben de realizar los Abogados Generales para el 2025”,reporta que los líderes legales carecen de confianza en las capacidades críticas operativas de sus departamentos,reflejado en que solo el 13%, de abogados generales de empresas multinacionales a nivel mundial, se sienten seguros de poder manejar los riesgos legales multifuncionales sin exponer al negocio.
También hace referencia a que solo el 8% de los directores legales se sienten seguros de que sus gerentes puedan cumplir con las expectativas de promover una cultura adecuada de integridad y bienestar debido a la fatiga del cambio y las presiones competitivas. Y finalmente, reporta que solamente el 9% de la muestra total del estudio, dice sentirse seguros de poder crear un plan coherente y a largo plazo para la digitalización de su departamento jurídico.
Otro factor importante que encontró el estudio de Gartner es el hecho de que solo el 18% de los líderes legales tienen la confianza en que ellos y sus equipos de trabajo cuentan con las capacidades para gestionar adecuadamente los procesos, la planeación estratégica y la correcta asignación de los recursos.
A esto le podemos agregar que la gestión legal cada día es más compleja debido a los factores externos que implican: rápidos cambios en las condiciones de los mercados, la exigencia de los negocios, los cambios en las regulaciones, la presión del volumen y velocidad de las operaciones digitales, así como las exigencias de los consumidores.
“Debemos de tener en cuenta que los Abogados Generales enfrentan presiones internas sintetizadas en dos ejes, por una parte, la exigencia de los clientes internos, los usuarios de los servicios legales, y, ante las presiones del mercado exigen mejores soluciones, que el departamento legal no sea un stopper, que sean más claros en el uso de los términos legales.”
También debemos de tener en cuenta que los Abogados Generales enfrentan presiones internas sintetizadas en dos ejes, por una parte, la exigencia de los clientes internos, los usuarios de los servicios legales, y, ante las presiones del mercado, exigen mejores soluciones, que el departamento legal no sea un stopper, que sean más claros en el uso de los términos legales.
El otro eje es la presión causada por la preocupación por los equipos de trabajo, que tienden a trabajar en silos, lo que no genera buena comunicación y entendimiento hacia adentro, la tradicional resistencia al cambio y por supuesto la diferencia en las capacidades digitales.
El reto es muy complejo y sigue creciendo
Como una recomendación para eficientar la operación en camino al 2025, Gartner propone que las áreas de Operaciones Legales o Legal Operations se centren en:
- Se debe generar una gestión de riesgo reactiva a través del correcto análisis del riesgo para poder elaborar un análisis profundo del surgimiento de los riesgos en el negocio y generar una visión y estrategia para gestionarlos.
- Generar un modelo de soporte basado en los informes del riesgo, creando un grupo de ejecutivos empoderados que tomen decisiones de manera transparente y rápida.
- Construir equipos de trabajo adaptables y flexibles a la necesidad, urgencia o gestión del riesgo, pero a través de invertir en el crecimiento del talento humano.
Esto se puede lograr a través de las siguientes cuatro funciones básicas en las que deben enfocarse las áreas de Legal Operations:
- Creación e implementación de la estrategia.
- Desarrollo del talento
- Gestión de los procesos y las cargas de trabajo.
- Diseño y administración de la tecnología, que incluye manejo de plataformas contractuales, aplicaciones de control de casos, la gestión documental, la gobernanza de datos, los repositorios centrales de documentos y, hasta las reglas y límites de uso de la inteligencia artificial.
La metodología de Gartner sugiere los elementos esenciales que debe incluir un modelo del área de Legal Operations para mejorar la eficiencia de los departamentos legales:
La descripción de los elementos es:
Con base en las tendencias y los resultados del estudio de Gartner, la consultora propone ajustar la visión y estrategia de la gestión legal tomando en cuenta el siguiente esquema:
Como conclusión hoy podemos decir que el verdadero cambio que se necesita en los departamentos legales de las empresas es el cambio en la mentalidad (mindset) de la forma de gestionar y trabajar las áreas legales, para poder enfrentar los retos del futuro.
“El verdadero cambio que se necesita en los departamentos legales de las empresas es el cambio en la mentalidad (mindset) de la forma de gestionar y trabajar las áreas legales, para poder enfrentar los retos del futuro.”
De manera sintética, es necesario agrupar las funciones administrativas (Operaciones Legales / Legal Operations), incorporar otras disciplinas profesionales, diseñar una estrategia de transformación, gestionar el cambio de los equipos de trabajo, generar datos para una mejor toma de decisiones y automatizar los procesos vía el uso de la tecnología.
