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Gobierno Corporativo y Compliance

Cuando pensamos en programas de integridad o de Compliance, evocamos una serie de códigos, políticas y procedimientos para regular conductas indebidas dentro de las organizaciones, con un enfoque ético y responsable para identificar riesgos, así como mecanismos para mitigarlos.

Sabemos que su adecuada implementación debe provenir desde la Alta Dirección por lo que nuestro objetivo es tener a personas que integren el órgano de administración comprometidas con la cultura de Compliance donde se pueda tener una implementación tangible y un “Tone at the Top” lo más vivo y orgánico posible.

Las organizaciones tienen la capacidad de autorregularse e implementar sus propios programas de Integridad y Compliance.

Sin embargo, en mi experiencia profesional, el Gobierno Corporativo y los estatutos sociales de las organizaciones, son los grandes olvidados; no siempre están alineados al apetito de Compliance que sus organizaciones promueven; es decir, puede parecer que la Alta Dirección tiene un apetito (interés) diferente a aquel de los socios o accionistas o asociados, sin que exista una franca transparencia en las funciones, metas y responsabilidades del Órgano de Administración y la Alta Dirección.  Así, es posible advertir que se le da poco valor al contenido y la calidad de los estatutos sociales de las organizaciones, siendo un documento desaprovechado en materia de Compliance.

Para efectos de este artículo, se hace mención de organización y no de sociedad, por qué el Gobierno Corporativo no es exclusivo de sociedades mercantiles, sino de cualquier organización, sean estas sociedades civiles, asociaciones, fundaciones, o cualquier otra figura societaria que las leyes nacionales o extranjeras reconozcan.

Así, un adecuado clima ético, actitud de liderazgo y una profunda cultura de Compliance en las organizaciones, no puede quedarse solamente al nivel de la Alta Dirección, sino la organización en sí misma debe tener una implementación eficiente de un Gobierno Corporativo a su medida y estatutos sociales que lo recojan y le den vida, para darle una correcta seguridad y transparencia a sus socios y grupos de interés, comúnmente denominados stakeholders.

Hoy en México, tenemos como guías en materia de Gobierno Corporativo al Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo emitido por el Consejo Coordinador Empresarial, bajo su última versión de 2018 y los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20 bajo su última versión de 2016.

Si bien ambos documentos tienen una estructura diferente, tienen algunos puntos en común, a saber, la transparencia hacia los socios y stakeholders, una determinación clara de funciones del Órgano de Administración, así como un adecuado procedimiento para su rendición de cuentas.

Lo anterior es casi imposible de lograr, sin un análisis de que puntos se deberían recoger e implementar dentro del cuerpo de los estatutos sociales de cada organización.

Como se observa, los estatutos sociales al ser los grandes olvidados en una estrategia de implementación de la cultura de Compliance, y al no estar alineado el apetito de los socios – que se recogen en los estatutos –, con el del órgano de administración y la Alta Dirección, no permiten crear una correcta cultura de transparencia frente a inversionistas, socios y stakeholders.

En este sentido, es importante considerar que aquellos puntos y recomendaciones que emite el Código antes mencionado, incluye la determinación de funciones claras del órgano de administración, dentro de las que se destaca una responsabilidad proactiva para:

 

  • Vigilar la prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés.
  • Promover la revelación de hechos indebidos y la protección a los informantes.
  • Asegurar el establecimiento de mecanismos para la identificación, análisis, administración, control y justa revelación de riesgos.
  • Dar certidumbre y confianza a inversionistas y terceros, sobre la conducción honesta y responsable de los negocios.

 

De la misma manera, se invita a definir las pautas generales, sobre aquellos órganos intermedios que apoyarán al Órgano de Administración en la toma de decisiones, dentro de la que destaca la función de Riesgo y Cumplimiento.

El órgano intermedio que ejecute esta función, deberá apoyar a la Alta Dirección, en el análisis de los mecanismos implementados para la identificación, administración, control y revelación de los riesgos a que esté sujeta la organización, donde por lo menos, deberá analizar y definir los riesgos estratégicos, financieros y de la operación, evaluar los criterios con los que se identifican y se revelan los riesgos y dar su opinión al Órgano de Administración así como conocer las disposiciones legales que regulan a la organización para vigilar su cumplimiento.

La creación de estos comités u órganos intermedios, en la medida en que se encuentren regulados en los estatutos sociales, así como su funcionamiento, procedimiento de sesiones y rendimiento de cuentas, permitirán a los socios y stakeholders obtener transparencia, información y claridad en el proceso de rendición de cuentas, así como una verdadera cultura de Compliance desde el Tone at the Top.

 

CONCLUSIÓN

La asamblea de socios es el órgano supremo de la organización, esto es, pueden plasmar su voluntad e influir en la reputación e individualidad de la organización desde los estatutos sociales, proponiendo los mecanismos necesarios para fomentar una profunda cultura ética, de integridad y Compliance.

Recordemos que los estatutos son documentos públicos, lo que permite brindar seguridad jurídica, transparencia y confianza a los socios, inversionistas, autoridades y terceros en general.

En cascada, el órgano de Administración podrá fomentar dentro de la organización los programas de Integridad y de Compliance, desde el Tone at the Top, al contar a su vez, con obligaciones claras y delimitación de funciones precisas desde sus estatutos.

La ambigüedad desde el Tone at the Top, sería terreno fértil para fraudes, conflictos de interés y un exceso de confianza en que las políticas y procedimientos son suficientes para garantizar un correcto cumplimiento de las normas y ética en los negocios.

Finalmente, cabe hacer mención que una organización que desde sus socios tiene una responsabilidad proactiva, donde fomenta la transparencia y confianza, determinando las reglas de como elegir a sus consejeros, perfilar a sus miembros, la determinación de su remuneración y funciones claras, permitirá proteger el patrimonio de los socios y de la organización en caso de enfrentar algún delito o acto ilícito por alguno de sus colaboradores y sobre todo, brindar la confianza que los terceros necesitan para invertir y confiar en las organizaciones y puedan ser más competitivas en mercados nacionales e internacionales.

Así pues, un modelo eficiente y maduro de Integridad y de Compliance debe partir desde una implementación real de un Gobierno Corporativo cimentado en sus estatutos sociales, no dejando de lado la participación de los socios y la rendición de cuentas que el órgano de Administración debe presentar a la asamblea de socios.

 


El presente artículo es resultado de una alianza editorial entre Foro Jurídico y la Comunidad FINCCOM, la primera economía colaborativa de conocimiento en México y LATAM para profesionales del Derecho, la Ética y el Compliance, sin costo, jamás. Si deseas formar parte, visítanos en www.finccom.com y envía tu registro hoy mismo.

[Te puede interesar: El GRC como la evolución del Compliance]

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